• Главная страница
  • » Статьи
  • » Психологический дискомфорт на работе. Что в поведении работников может сигнализировать о назревающем конфликте

Психологический дискомфорт на работе. Что в поведении работников может сигнализировать о назревающем конфликте

64
Можно ли эффективно противостоять проявлениям моббинга. Что способствует ухудшению отношений внутри коллектива. Как договориться с работником об увольнении, чтобы не создать конфликтной ситуации.

Заметив равнодушие работников к выполнению порученных заданий или снижение плановых экономических показателей, не следует спешить с выводами: возможно, что причина этих негативных проявлений кроется не в нерадивости работников, а в существовании внутреннего конфликта в коллективе. Еще одной причиной может быть некорректное поведение руководителя. Анализ сложившейся ситуации и ее причин поможет найти способ разрешения противоречий и восстановить эффективное взаимодействие сотрудников компании.

Демотивация работника может быть результатом нездоровой атмосферы в коллективе

Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе, возникновение конфликтов, снижение эффективности трудовой деятельности сотрудников зачастую могут быть связаны с проявлениями моббинга в коллективе. Об этом негативном явлении в организациях активно заговорили на Западе еще в 80-е годы XX века. В Германии и ряде других европейских стран предусматривается ответственность работодателя за проявления моббинга в ходе рабочего процесса, и в случае, если он действительно имел место, работодатель обязан выплатить немалое возмещение. По данным исследовательской компании Management Issues, в Европе обвинения в моббинге составляют около 10% от всех дел, которые рассматриваются в суде. На сегодняшний день моббинг это не только западная, но и российская реальность. Это понятие (от англ. to mob – нападать толпой, травить) означает форму психологического насилия в виде травли сотрудника в коллективе с целью его последующего увольнения.

Как правило, моббинг – это систематическое проявление недружественного отношения к работнику. В ситуации, когда работника постоянно «травят» на работе, у него может сформироваться отчужденность, угнетенность, демотивированность. Постоянная борьба на работе за существование может стать причиной фрустрации, стрессов, соматических и душевных заболеваний. Следует отметить, что моббинг негативно сказывается не только на работнике, в адрес которого направлены негативные проявления, но и на нормальном функционировании компании в целом. Ухудшение психологического климата внутри организации приводит к резкому увеличению текучести кадров. Сотрудники стремятся подыскать другое место, где была бы не только хорошая зарплата, но и корректное отношение к персоналу. Вовлеченность в конфликтное взаимодействие членов коллектива понижает экономические показатели. Возрастает риск судебных исков со стороны уволенных сотрудников, формируется негативная репутация компании.

Завистливые работники – источник недружественного поведения

Различают несколько видов моббинга: горизонтальный, вертикальный и смешанный. Вертикальный моббинг может возникнуть на уровне взаимодействия руководитель – подчиненный. Если моббинг возник среди подчиненных, непосредственно не затрагивая руководство, – это горизонтальный моббинг. Самым сложным и проблемным видом моббинга является смешанный моббинг, включающий в себя элементы и вертикального и горизонтального психологического давления.

Причин появления неконструктивного конфликтного взаимодействия очень много и они достаточно разноплановы. Однако общей почвой для моббинга в организации может стать: неопределенность в организационной структуре, нечеткое «плавающее» распределение обязанностей, размытая зона ответственности и конфликтный стиль управления.

К наиболее распространенным причинам возникновения моббинга можно отнести следующие.

Зависть. «Зависть еще непримиримее, чем ненависть» – говорил Франсуа де Ларошфуко. Как известно, завидовать можно всему – эффективной работе, молодости, профессиональным успехам, карьере и т. п. Именно чувство зависти часто толкает людей на проявления психологической агрессии. При этом инициаторы моббинга в большинстве случаев не готовы даже себе признаться в истинной причине своих конфликтных проявлений. Это делает ситуацию еще более сложной.

Страх. Не менее сильным, чем зависть, побудителем психологического террора является страх – страх за свое место, за профессиональное будущее, страх потери благосклонности руководства и т. п. Если страх выражен в небольшой степени и проявляется в виде опасений, он может быть достаточно конструктивным и способствовать развитию и профессиональному росту. В случае сильной выраженности страх приобретает деструктивную форму – это катализатор моббинга. Испытывая страх, работник начинает действовать по принципу «лучшая защита – это нападение» даже тогда, когда реальной угрозы нет. Зачинщиками травли во многих случаях становятся сотрудники, уже долго работающие в данной организации, которые боятся потерять место и стремятся выживать всех, кто может претендовать на роль потенциальных конкурентов.

Борьба за «справедливость». Если в организации происходят серьезные кадровые перестановки, жертвой моббинга может оказаться неожиданно назначенный на высокий пост сотрудник, пришедший со стороны, или сотрудник, не имеющий права, по мнению коллег, на эту должность.

Непохожесть на других, демонстративность. В ситуации когда сотрудник сильно отличается от коллег в социальном плане, по поведению, по уровню образования или опыту работы, риск возникновения моббинга возрастает. Любая структура с большим трудом включает в себя «инородные» элементы. Гибкость «непохожего на других» сотрудника, его готовность включаться в новую среду, демонстрировать лояльность по отношению к новому коллективу и его ценностям в значительной мере снимает потенциальную угрозу стать «жертвой» моббинга. Демонстративное поведение, излишнее подчеркивание своих достоинств и отличий от других, хвастовство, игнорирование корпоративных трапез, вызывающая манера поведения, сознательная изоляция от коллег – наоборот, подталкивают коллектив к моббингу.

Работник может быть подвергнут моббингу не только со стороны коллег, но и со стороны руководства

Напряженность в коллективе требует эмоциональной разрядки, выхода негативных эмоций и, если в организации не существует конструктивных способов снятия эмоционального напряжения, коллектив идет по деструктивному пути и находит «козла отпущения», особенно этому способствует виктимное (иначе – провоцирующее нападение) поведение самой «жертвы». При этом моббинг не имеет рационального обоснования, участники травли зачастую сами не могут мотивированно объяснить свое поведение, указывая, что «жертва» имеет ужасный характер, а то и просто психически неполноценна, она всех просто раздражает самим своим присутствием.

Можно отметить некоторые отличия в проявлениях моббинга в зарубежных и российских компаниях. Так, в зарубежных компаниях самый распространенный вариант психологического террора – горизонтальный моббинг, когда коллектив находит «козла отпущения». В России же, напротив, гораздо чаще встречается вертикальный моббинг. Основной причиной психологического давления является желание избавиться от сотрудника, уволить его, когда юридических оснований для этого нет. Мотивы при этом могут быть разные: личная неприязнь, задетое самолюбие (если сотрудник показал свое превосходство), уверенность руководителя в неэффективности работника, стремление сократить штат и т. д.

Чаще всего выделяют три основные личностные причины вертикального моббинга:

  1. Наслаждение властью. Руководитель получает удовольствие от «игр с персоналом», ему нравится властвовать, вносить раздор, сталкивать интересы сотрудников.
  2. Потребность в самоутверждении. Неуверенность в себе, негативная установка и подозрительность, заставляющая видеть во всех «врагов», стремление постоянно самоутверждаться за счет подчиненных.
  3. Управленческая некомпетентность. Неспособность конструктивно решать управленческие задачи, отсутствие навыков мирного разрешения конфликтов, проблемы с постановкой профессиональных задач и контролем их выполнения.

В последнее время офисную среду стали все чаще называть «планктоном». Явление вертикального моббинга имеет к этому непосредственное отношение. Ведь планктон в биологической экосистеме – это разнородные, в основном мелкие организмы, свободно дрейфующие в толще воды и неспособные сопротивляться течению. Планктон является пищей для более крупных водных животных. Если посмотреть на это определение как на аллегорию, то заметны все предпосылки к созданию вертикального моббинга – на фоне «офисного планктона» любой «более крупной рыбе» легко реализовывать свои внутренние психологические потребности: самоутверждаться, реализовывать власть ради власти, командовать, подавлять. Наличие в организации большого количества «планктона» является лакмусовой бумажкой вертикального моббинга.

Как вести себя руководителю в конфликтной ситуации с работником

Чтобы избежать возможных проявлений моббинга, при возникновении конфликтной ситуации руководителю компании или работнику, ответственному за организацию работы персонала (специалист отдела кадров, HR-менеджер, юрист), можно использовать методику, кратко описанную ниже.

  1. Собрать наиболее полную информацию относительно сложившейся ситуации.
  2. Опираясь на полученную информацию, постараться максимально беспристрастно определить свои цели и цели сотрудника. Полученный результат зафиксировать на бумаге и задать вопрос «А что еще может руководить мной, помимо интересов организации?», «Что ожидает сотрудник от меня как руководителя?». На данном этапе важно выйти за границы собственных стереотипов, позволить себе мыслить нестандартно, оценить ситуацию «взглядом со стороны». Любые возникшие предположения, даже кажущиеся малозначимыми, рекомендуется записать на том же листе.
  3. Провести анализ зафиксированной информации и сформулировать новый взгляд на проблему. Затруднения в данной работе могут говорить о необходимости дополнительных действий.

Не всегда причиной психологического дискомфорта работника является негативное отношение руководителя или коллег

Далеко не всегда ситуации моббинга, отмечаемые сотрудниками, существуют в объективной реальности. Поэтому важно на самом первом этапе разделять реальный и мнимый моббинг. Мнимый моббинг возникает тогда, когда психологическое давление на рабочем месте является личным субъективным ощущением сотрудника. В ситуации, когда прошлый опыт работы сильно расходится с новыми требованиями. Например, привыкший работать в достаточно спокойном темпе специалист попадает в компанию, где установлены жесткие требования к скорости и нет возможности расслабиться. Исходя из предыдущего своего опыта, этот сотрудник начинает подозревать, что ему намеренно не дают дышать свободно. Похожая ситуация складывается и в случае резкой смены политики руководства, «наведении порядка» и «закручивания гаек».

Не последнюю роль играет и эффект установки – если в компании уже существует информация о случаях реального проявления моббинга, работники будут более склонны рассматривать любые негативные действия как проявления «психологического террора».

Ситуации мнимого моббинга зачастую возникают по причине проявления ситуативно-личностных факторов (напряженности, подозрительности, тревожности, усталости и т. п.).

Работник может прийти к выводу о том, что в коллективе его недолюбливают, если на него неожиданно «взъелся» коллега, если он вдруг получил небывалое количество претензий, или если с рабочего стола начали пропадать документы. Однако все эти события не могут служить подтверждением того, что данный работник стал объектом моббинга. В этой ситуации руководителю следует успокоить работника, настроить на рабочий лад, ведь на состояние человека на работе может оказывать влияние огромное количество факторов, от погодных условий до личных проблем.

Уровень раздражительности и подозрительности возрастает также с накоплением усталости, напряжения и нередко связан со значительным увеличением рабочих нагрузок и интенсивности деятельности. В ситуации хронической утомляемости или постоянного стресса человек не способен адекватно оценивать окружающую его действительность.

Существует еще одна причина появления мнимого моббинга – «осознанно-целенаправленная». Излишняя подозрительность и специальный поиск проявлений моббинга в организации может использоваться сотрудниками для достижения конкретных личных целей, таких как привлечение к себе внимания руководства, выделение на общем фоне сотрудников, дестабилизация ситуации в коллективе, создание конфликтной ситуации и т. п.

Правила бесконфликтного увольнения

Принимая решение об увольнении, важно сделать увольнение осознанным и «прозрачным» для сотрудников. Работникам должны быть ясны мотивы увольнения их коллег, в противном случае в компании будет назревать недовольство, создавая угрозу возникновения деструктивного конфликта.

В потенциально конфликтной беседе можно использовать психологический прием «ПНП» (позитив – негатив – позитив). В начале перечислить положительные качества увольняемого работника, затем объяснить, почему человек больше не может работать в компании, в конце беседы можно вернуться к позитивным характеристикам работника и его перспективам. Следует продемонстрировать обеспокоенность его судьбой, дать обещание написать хорошее рекомендательное письмо для будущих работодателей. Неумение правильно использовать прием ПНП часто приводит к ситуациям, когда работодатель вроде бы постарался смягчить для работника плохую новость о его увольнении, но добился прямо противоположных результатов.

Обратная связь от сотрудников поможет диагностировать конфликт на ранней стадии

Работодателю стоит сформировать и поддерживать негативное отношение к разносчикам сплетен и любителям интриг на работе. Необходимо поощрять миротворческую инициативу, отстаивать свое мнение о каждом из сотрудников, несмотря на попытки работников очернить кого-то из своих коллег в глазах руководства, а также поддерживать жертву моббинга. Последнее требует особых пояснений: активная поддержка конкретного «слабого» сотрудника руководством, его явная опека часто воспринимается коллективом как ставленничество, формируется мнение, что он чей-то протеже. Хорошо известно, что «любимчиков» не любят ни в одном коллективе, а, следовательно, против этого сотрудника ополчатся даже те, кто симпатизировал ему раньше. Ситуация моббинга еще более обострится, перейдя в скрытую для руководства фазу. В такой ситуации конструктивно разрешить конфликт становится еще сложнее. Чтобы избежать данных негативных последствий, важно четко и наглядно для всего коллектива связывать демонстрацию поддержки работника и конкретные проявления моббинга в его адрес. Эффективная поддержка должна быть конструктивной, направленной на содержательный разбор конкретных рабочих ситуаций.

Для получения обратной связи руководство компании очень часто вводит правила внутренней коммуникации. Если подобные технологии применяются в компании, то работодателю придется отслеживать и причины нарушения каналов передачи информации. Искажение или сокрытие информации часто является инструментом моббинга, что позволяет диагностировать проблему на начальном этапе. Регулирование информационных потоков, отслеживание информационных перегрузок, ситуаций «информационного голода» или мест «застревания» информации, создание дополнительных каналов для исключения искажения информации, формирование открытой информационной культуры путем внедрения современных информационных технологий, систем информационного менеджмента – все эти действия дают возможность избежать многих конфликтных ситуаций, а также являются хорошей профилактикой возникновения моббинга. При наличии достаточного объема объективной информации слухи в организации появляются намного реже, а их использование в качестве инструмента «психологического террора» не имеет высокой эффективности. Кроме этого, необходимо создать условия, обеспечивающие получение объективной обратной связи от сотрудников. Работодателю следует заявить о готовности услышать любое, даже отличное от его собственного, мнение. Эффективной мерой противодействия моббингу может стать привлечение сотрудников к выработке идей и предложений по оптимизации рабочего процесса, взаимодействия в коллективе, поэтому представляется логичным поощрять готовность работников к конструктивному диалогу и сотрудничеству.

Конструктивная критика сотрудника повышает эффективность его работы

Конструктивная критика вызывает желание исправить ошибки, повышает веру в свои силы и мотивирует на выполнение поставленных задач. Такой вид критики не оскорбляет и не унижает достоинство человека. Критические замечания должны быть своевременны и относиться к настоящему моменту, поскольку отсроченная критика часто вызывает неприятие у работников и может рассматриваться как сведение счетов и даже спровоцировать конфликт. Необходимо отделить человека от проблемы – то есть нужно избегать обобщения и перехода «на личности». Следует предложить сотруднику вынести свое решение обсуждаемой проблемы, спросить, что бы он посоветовал коллеге, оказавшемуся в подобной ситуации.

Назначение внутриорганизационных консультантов по проблеме моббинга, создание условий для индивидуальных и групповых бесед с работниками помогут не только провести мониторинг психологического климата в коллективе, но и своевременно его скорректировать. Реализация обучающих программ и тренингов, направленных в первую очередь на развитие навыков эффективного взаимодействия и командной работы, а также методов конструктивного разрешения конфликтов будет способствовать сплочению коллектива. Немаловажным представляется и внедрение в организации системы психологической разгрузки: создание уголков отдыха, применение методик релаксации и аутотренинга. Чтобы разобраться со сложностями формирования эффективных взаимоотношений в коллективе, руководителям может быть полезен метод коучинга (внешнего наставничества), направленный на помощь в постановке и достижении целей. Он позволяет расширить горизонт целей, найти в себе необходимые ресурсы для эффективного и бесконфликтного решения управленческих задач.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Когда ваша компания составляет график отпусков?

  • за 2 недели до окончания года 42.42%
  • постфактум, когда работники реально идут в отпуск 12.12%
  • когда дойдут руки 9.09%
  • графика нет, проверок не боимся 0%
  • мы молодцы — уже составили! 36.36%
результаты

Рассылка



© Актион кадры и право, Медиагруппа Актион, 2008–2016

Журнал «Трудовые споры» –
практика разрешения трудовых конфликтов
Использование материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Трудовые споры»


  • Мы в соцсетях

Входите! Открыто!
Все материалы сайта доступны зарегистрированным пользователям. Регистрация займет 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль