Конфликт с топ-менеджером. Какие аргументы помогут сесть за стол переговоров

87
Когда переговоры эффективнее судебного разбирательства. При каких условиях работник согласится на пересмотр размера денежной компенсации за увольнение. О чем важно помнить, организуя переговорный процесс.

Взаимоотношения топ-менеджеров и собственников бизнеса – это всегда зона риска возникновения спорных ситуаций. При этом конфликт не выгоден ни компании, ни работнику. Ведь если расставаться с топ-менеджером на фоне неурегулированных разногласий, велика вероятность, что он может разгласить конфиденциальную информацию, что причинит ущерб компании. Работник также не заинтересован в афишировании возникшего конфликта, поскольку понимает, что это характеризует его как неэффективного управленца, неспособного решить даже свою личную проблему мирным путем. Сложность урегулирования подобных разногласий заключается в том, что стороны по-разному оценивают создавшуюся конфликтную ситуацию и степень вины другого участника в ее возникновении. Тем не менее, чтобы найти выход из конфликта, важно понять, что лучше отказаться от взаимных претензий друг к другу, а сосредоточиться на поиске решения, которое устроило бы обе стороны.

Риск подорвать репутацию мотивирует стороны к мирному разрешению конфликта

Традиционно топ-менеджерами считают генерального директора, его заместителей и финансового директора (главного бухгалтера), так как эти лица могут принимать управленческие и финансовые решения, а также имеют специфическую систему оплаты труда, устанавливаемую трудовым договором (ст. 145 ТК РФ). Основная причина, по которой топ-менеджмент выделен в особую категорию работников, это то, что данные сотрудники имеют возможность оказывать давление на работодателя, оперируя инсайдерской информацией. Это та категория работников, которых работодатель не может уволить в конфликтной ситуации без опасения возникновения рисков для самой компании. Основная опасность заключается в том, что топ-менеджеры имеют доступ к закрытой коммерческой информации работодателя, распространение которой зачастую может существенно подорвать конкурентоспособность компании, а иногда и вовсе повлечь прекращение ее деятельности. Такие сотрудники непосредственно участвуют в развитии бизнеса и понимают свое значение для компании. Как правило, это наиболее приближенные лица к генеральному директору и собственникам компании, которые принимались на работу на определенных условиях, иногда даже переманивались у конкурентов. Лояльность топ-менеджемента очень важна для работодателя, поскольку злоупотребления со стороны таких сотрудников могут привести к серьезным негативным последствиям по сравнению с обычными работниками. При этом на практике встречаются ситуации, когда порой вторые лица в компании играют более важную роль, чем непосредственный руководитель организации. Особенно часто это происходит в компаниях с зарубежным капиталом, когда директором является иностранец (экспат), а остальной топ-менеджемент состоит из российских сотрудников. Так, одна иностранная компания столкнулась со сговором директора по персоналу и главным бухгалтером, которые в итоге причинили компании существенный ущерб.

История конфликта. Одна крупная иностранная компания в связи с закрытием ряда проектов в России решила уволить сотрудников, занятых в их реализации. Было решено не проводить сокращение штата, а уволить работников по соглашению сторон с денежной компенсацией. Организовывала увольнение директор по персоналу данной компании. Подготовив пакет документов, она отнесла их на подпись директору-экспату. Помимо приказов на увольнение сотрудников и соглашений о расторжении трудовых договоров, она подготовила документ, который содержал обоснование необходимости выплаты компенсаций за неиспользование транспортных средств рядом сотрудников. Дело в том, что в трудовых договорах многих работников содержалось условие об использовании автомобиля в служебных целях. Директор по персоналу заявила руководителю компании, что поскольку в трудовом договоре предусмотрено предоставление автомобиля, а он не предоставлялся, то этим сотрудникам необходимо выплатить компенсацию в рассчитанном ей размере. Поскольку руководитель не знал русского языка и нюансов российского законодательства, в принятии подобных решений он всецело полагался на директора по персоналу и главного бухгалтера, которая также подтверждала необходимость подобных выплат. Причем обе сотрудницы, разумеется, также были в списке лиц, которым полагалась подобная компенсация. Таким образом, работники, увольняясь из компании, помимо довольно солидных отступных за расторжение трудового договора, получали также компенсацию за неиспользование автомобиля примерно в таком же размере. Перерасход денежных средств не мог не вызвать вопросы у совета директоров. Была проведена независимая юридическая экспертиза, которая установила, что эти денежные средства были выплачены безосновательно, поскольку никаких внутренних документов, определяющих порядок компенсации за неиспользование автомобиля, не было. Кроме этого, вскрылись еще некоторые эпизоды деятельности директора по персоналу и главного бухгалтера. Так, например, было установлено, что в соответствии с табелем рабочего времени у обеих сотрудниц были практически каждодневные переработки и что они, якобы, каждую неделю работали в выходные дни. Исходя из оборотов деятельности компании, необходимости в сверхурочной работе не было, однако формально по документам работницы работали за пределами рабочего времени практически регулярно. Также директор по персоналу приносила на подпись генеральному директору приказы о выплате себе премий за прием новых сотрудников на работу. Причем самому генеральному директору необходимость выплаты этих сумм обосновывалась совершенно иными причинами, что следовало из электронной переписки между ним и работницей на английском языке. Таким образом, введя в заблуждение генерального директора, два сотрудника причинили компании значительный ущерб. Пострадала репутация самого генерального директора, условия расторжения контракта с которым были пересмотрены ввиду сложившейся ситуации. Компания даже хотела инициировать возбуждение уголовного дела по ст. 165 УК РФ (причинение имущественного ущерба путем обмана или злоупотребления доверием) в отношении данных сотрудниц. Однако она не пошла на это из-за нежелания афишировать возникший инцидент. Сама же директор по персоналу (которая фактически была зачинщиком данной аферы) не только не признавала свою вину в случившемся, но еще всячески старалась очернить компанию. Она стала обращаться в прокуратуру, ссылаясь на нарушения ее трудовых прав, которых на самом деле не было. Причем доходило до курьезных ситуаций: сотрудница жаловалась на отсутствие в компании аттестации рабочих мест, хотя, будучи директором по персоналу, провести аттестацию должна была как раз она. Тем не менее инициированные ею прокурорские проверки, практически парализовали процесс увольнения сотрудников компании. При этом сама сотрудница даже не стремилась уволиться из организации, находясь на больничном с отключенным мобильным телефоном на протяжении всего конфликта.

Решение конфликта. С одной стороны, у работодателя был достаточный набор доказательств, позволяющих ему произвести увольнение и даже подвергнуть сотрудницу уголовному преследованию. Но, учитывая агрессивное поведение директора по персоналу, он понимал, что рассмотрение спора может затянуться. Для компании это было абсолютно невыгодно, так как она завершала практически все свои проекты в России и фактически прекращала свою деятельность на территории страны. Наличие незавершенного судебного процесса для нее было бы крайне обременительным. В связи с этим переговоры представлялись лучшим выходом из сложившейся ситуации. Ведь работница, как и генеральный директор, также несла репутационные риски, поскольку этот конфликт мог существенно затруднить ее последующее трудоустройство. Но, как оказалось, эта проблема ее мало беспокоила. Работодателю удалось выяснить, что работница планировала эмигрировать из России, и именно поэтому репутация в нашей стране ее особо не заботила. На этом и решила сыграть компания. Она дала понять работнице, что может сообщить ведущим иностранным рекрутинговым агентствам о данном конфликте, что будет способствовать лишению ее возможности успешно трудоустроиться за рубежом. После такого аргумента работница согласилась сесть за стол переговоров и уйти из компании с минимальной компенсацией, вместо той, что оговаривалась до возникновения конфликта. С главным бухгалтером поступили аналогичным образом.

Уроки конфликта. В данном споре ошибка работодателя заключалась в том, что он до последнего не верил, что две работницы намеренно вводили его в заблуждение в течение долгого периода времени. В компании были очень комфортные условия для работы и сложная система подбора персонала. Но, как оказалось, даже самые современные инструменты поиска подходящих сотрудников не гарантируют добросовестности работника. Также данная ситуация показала слабые места в кадровой безопасности организации. Сосредоточенность генерального директора на стратегических задачах и неучастие в оперативной деятельности компании позволили работницам злоупотребить своим положением.

Положительные рекомендации от работодателя порой важнее, чем размер денежной компенсации

Далеко не всегда виновником конфликта становится топ-менеджер. Очень часто компания сама провоцирует возникновение спора с работником. При этом сами менеджеры, в отличие от обычных работников, редко стремятся разрешить спор в суде. Топ-менеджер воспринимает судебный процесс как урон репутации, даже больший, чем для компании. Ведь управленец должен уметь решать любые конфликты дипломатическим путем. Соответственно, если он не смог решить подобную проблему в отношении самого себя, то это косвенного говорит о нем как о плохом руководителе. Поэтому работники заинтересованы в мирном разрешении дела. Причем не всегда спор касается напрямую увольнения. Ведь будучи руководителем компании топ-менеджер полностью погружен в реализацию того или иного проекта. На нем «завязаны» связи с подрядчиками, конкретные договоренности о выполнении работы и т. д. Собственники компании всегда это понимают и смена руководства компании «на переправе», как правило, происходит в исключительных случаях (когда очевидно, что данный менеджер не доведет проект до желаемого результата). Гораздо чаще компания пересматривает в одностороннем порядке размер полагающихся менеджеру бонусов. Очень часто такое решение принимается из-за урезания бюджетов на мотивацию персонала. Но для работодателя формальной причиной отказа в выплате бонуса в таких ситуациях является, например, неудовлетворительная работа менеджера. Иногда причинами становились даже перерасход денежных средств на представительские расходы. Нежелание работодателя сообщить истинную причину пересмотра размера бонуса всегда становится причиной конфликта. Решить такой спор бывает не так уж просто. Но и назвать ситуацию безвыходной тоже нельзя. Важно найти точки пересечения интересов обеих сторон. Организатору переговоров следует понять, чем согласны пожертвовать работник и работодатель для того, чтобы не допустить эскалации конфликта и перехода его в плоскость судебного разбирательства.

История конфликта. В компанию был принят высококвалифицированный работник для реализации сложного проекта. По условиям дополнительного соглашения к трудовому договору, в случае успешного завершения проекта он должен был получить большой денежный бонус. Однако в связи с возникшим конфликтом с акционерами работник был уволен незадолго до официального завершения проекта. Тем не менее работник посчитал, что он имеет право на получение бонуса в полном объеме. Работодатель был согласен выплатить меньше половины обещанной суммы, мотивируя это тем, что формально проект не доведен до конца. Поскольку вопрос о том, закончил менеджер проект или нет, был очень спорным (менеджер закончил проект, но его увольнение оформлено буквально за неделю до получения компанией официальных документов, свидетельствующих о завершении проекта), то вся эта история грозила обернуться судебным разбирательством.

Решение конфликта. Каждая сторона в данном споре старалась доказать свою правоту, однако никто на самом деле не желал судебного разбирательства, так как понимал, что это негативно скажется на репутации каждой стороны. Работодатель не желал выплачивать бонус в полном размере, а работник не соглашался на предложенный работодателем вариант. Необходимо было искать компромисс. Следует отметить, что увольнение работника происходило в довольно сложной обстановке. Более того, конфликт вышел за пределы компании и затруднил последующее трудоустройство менеджера. Компания отказалась предоставлять какие-либо рекомендации на работника по запросу организации, с которой он вел переговоры о приеме на работу. Поэтому работник согласился отказаться от своих первоначальных требований по выплате ему бонуса в полном размере при условии, что ему предоставят положительную характеристику. В итоге стороны сошлись на 60 процентах от изначального размера бонуса и предоставлении положительных рекомендаций на работника. Работодатель связался с компанией, которая запрашивала рекомендации, и объяснил, что первоначальный отказ дать рекомендации был недоразумением, после чего он положительно охарактеризовал работника. Это помогло работнику устроиться на новую работу.

Уроки конфликта. В данной ситуации, работодатель, конечно, не желал выплачивать бонус в том размере, который бы устроил работника. В свою очередь работник считал, что он имеет право на полный размер обещанного вознаграждения, а не на 60 процентов. Тем не менее стороны смогли найти компромисс. Очевидно, что такое решение не устраивало обе стороны полностью, но это было то решение, которое они были согласны выполнять. Работодатель выполнил свои обязательства перед работником и мог не опасаться дальнейшего развития конфликта. Работник же смог успешно устроиться на новую работу, а также получить, хоть и не полное, но довольно солидное вознаграждение по результатам реализации проекта в компании.

Письменное соглашение по завершении переговоров позволит четко понимать достигнутые договоренности

Медиативное соглашение, заключаемое в процессе переговоров, как известно, не может быть принудительно исполнено. Это не мировое соглашение, утвержденное в суде, когда отказ от его исполнения повлечет принудительное исполнение. Тем не менее оно тоже имеет очень важное значение для сторон, прежде всего психологическое. Стороны понимают, что они взяли на себя обязательства и их добросовестное выполнение гарантирует, что конфликт будет считаться исчерпанным. Поэтому простое двустороннее соглашение, где стороны закрепили свои обязательства, позволяет практически всегда быть уверенным, что достигнутая договоренность будет исполняться. Также письменное соглашение позволит четко понимать, на какие условия стороны согласились, поскольку на практике не редки случаи, когда работник и работодатель думают, что говорят об одном и том же, но на деле выясняется, что стороны вкладывали разный смысл в свои слова. Так, например, работник думал, что получит компенсацию при увольнении в размере двух средних заработков, а работодатель имел в виду должностные оклады. Или работник считает, что они договорились о твердой сумме, однако работодатель удержал с нее НДФЛ и в итоге на руки работник получил меньше, чем рассчитывал. Поэтому медиативное соглашение позволяет, по крайне мере, избежать подобных недоразумений, несмотря на то, что с юридической точки зрения оно не имеет обязательной силы.

Желание одной стороны спора «наказать» другую фактически лишает шансов на мирный исход дела

Профессиональные медиаторы часто оперируют такими понятиями, как «медиативность» или «медиабельность». Это означает, что стороны действительно желают решить спор мирным путем и настроены на диалог. Очень важно, чтобы участники не просто хотели решить проблему, а действительно стремились понять позицию другой стороны и искали компромисс. Для посредника в споре очень важно изначально понять, медиативен спор или нет. Если участники относятся агрессивно друг к другу, то сначала следует настроить стороны на диалог, а потом начинать решать проблему по существу. Очень часто участник конфликта какими-то внешними проявлениями дает понять, что он готов решать проблему, но на самом деле может оказаться, что он хочет добиться «справедливости» в том контексте, чтобы другая сторона несла негативные последствия за свои действия.

История конфликта. Работник занимал должность заместителя главы представительства иностранного банка. Компания приняла решение закрыть свое представительство в России и, соответственно, расстаться с сотрудниками. Причем банк, будучи иностранной организацией, ошибочно решил провести увольнение, основываясь на праве своей страны. Таким образом, увольнение в соответствии с российским законодательством (которое подлежит применению на территории нашей страны в силу ст. 13 ТК РФ) было произведено с грубыми нарушениями. Работнику не была выдана трудовая книжка, приказ об увольнении также был составлен гораздо позже фактического увольнения. Работник обратился в суд за защитой своих прав. Суд долго не хотел браться за это дело, всячески препятствуя возбуждению гражданского процесса по формальным основаниям, однако в итоге работник справился с системой и вызвал работодателя в суд. Ответчик не спешил направлять своих представителей в суд, поскольку считал, что раз представительство в России уже закрыто, то и никаких обязательств перед работником у него больше нет. По ходатайству юриста работника суд арестовал денежные средства на корреспондентском счете иностранного банка в российском банке. После этого ответчику пришлось направить своих представителей для участия в судебном процессе. Работодатель понял, что им изначально были допущены грубые ошибки в процессе увольнения работника. Нанятые им российские юристы объяснили ему, что шансы выиграть подобный спор довольно низки. Банк предложил работнику заключить мировое соглашение на довольно приемлемых для работника условиях. Работник изображал готовность к переговорам, однако в итоге от мирового соглашения отказался. Из-за накопленной на компанию обиды за незаконное увольнение он решил дождаться решения суда по данному спору. Работник понимал, что командировки представителей банка в Россию обходились довольно дорого. Недешево также стоили и услуги нанятых российских адвокатов. Причем подобный спор мог даже повлиять на положение банка в рейтинге кредитных организаций в случае афиширования конфликта. Поэтому работник всячески старался затянуть судебное разбирательство, создавая головную боль работодателю и суду. Дело в том, что спор был очень нестандартным, с участием иностранного элемента, и фактически сам судья не знал, как его разрешить. Заключение мирового соглашения было бы идеальным решением для судьи в сложившейся ситуации, о чем в процессах неоднократно говорилось. Однако работник стремился всячески продолжать процесс. По сути, ему доставляло удовольствие наблюдать, какие издержки и неудобства из-за него претерпевает банк-ответчик. Исковое заявление работника содержало 16 требований к компании. Поскольку судебное разбирательство длилось довольно долго, а заработная плата истца была значительной, то к каждому судебному заседанию увеличивался размер выплат за незаконность увольнения и задержку трудовой книжки. Более того, работник к каждому судебному разбирательству производил индексацию причитающихся ему сумм по другим пунктам своих требований в рамках инфляции. Соответственно, каждый раз приходя в процесс, истец увеличивал свои исковые требования, таким образом, месячный срок, установленный ГПК РФ для рассмотрения трудового спора, из-за увеличения размера требований «обнулялся», что позволяло суду в очередной раз отложить слушание дела по существу, и перспектива окончания дела практически сводилась к нулю.

Решение конфликта. Данный спор так и не удалось разрешить мирным путем. Суд, рассмотрев дело по существу, вынес решение, безусловно, об удовлетворении требований работника за исключением двух пунктов исковых требований. Но и этого хватило, чтобы работник обжаловал решение в вышестоящий суд, тем самым продолжая увеличивать издержки бывшего работодателя.

Уроки конфликта. Настоящей причиной нежелания работника решить дело миром была личная обида на руководителя головного офиса банка, который инициировал увольнение. Фактически решить данную проблему можно было довольно простым способом – принести личные извинения работнику (чего последний и добивался). При этом в определенный момент работнику хотелось просто создать как можно больше проблем для работодателя и причинить ему как можно больше неудобств от ведения данного спора. Иными словами, работник хотел получить моральное удовлетворение от страданий другой стороны. К сожалению, данный конфликт был классическим немедиативным случаем, причем препятствовал мирному урегулированию спора как раз работник, а не работодатель. Основная проблема затянувшегося трудового спора, это даже не финансовые издержки сторон, а психологическая составляющая. Именно в ситуации, когда для работника суд перестает быть чем-то неизвестным и «страшным», очень часто происходит так, что работник из жертвы конфликта трансформируется в агрессора. И даже если в начале спора работник боится ходить в суд, переживает за исход дела и т. д., то после нескольких заседаний он «осваивается» и начинает чувствовать себя в этой атмосфере тяжбы весьма комфортно, особенно, если рядом с ним грамотный юрист. А в ситуации с высокооплачиваемыми топ-менеджерами длительное судебное разбирательство не представляет из себя проблемы с точки зрения оплаты услуг представителя. При этом после возбуждения дела в суде у работника уходят сомнения в правильности принятого им решения о судебной тяжбе и возникает моральное удовлетворение от понимания того, что из-за него бывший работодатель вынужден платить деньги специально нанятым юристам. Особое удовольствие доставляет осознание того, что руководителю компании (ответчику) приходится далеко не просто при объяснении собственникам бизнеса причин просчетов при увольнении истца и выделения очередных денежных средств на оплату работы юристов по борьбе с работником. Очень часто бывшие работники вовлекают в отслеживание ситуации, связанной с судебным спором, конкурентов работодателя, СМИ и действующих сотрудников компании, что создает ответчику дополнительные трудности, с которыми последнему приходится считаться.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Когда ваша компания составляет график отпусков?

  • за 2 недели до окончания года 42.42%
  • постфактум, когда работники реально идут в отпуск 12.12%
  • когда дойдут руки 9.09%
  • графика нет, проверок не боимся 0%
  • мы молодцы — уже составили! 36.36%
результаты

Рассылка



© Актион кадры и право, Медиагруппа Актион, 2008–2016

Журнал «Трудовые споры» –
практика разрешения трудовых конфликтов
Использование материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Трудовые споры»


  • Мы в соцсетях

Входите! Открыто!
Все материалы сайта доступны зарегистрированным пользователям. Регистрация займет 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль