«Страх увольнения не заставит сотрудников работать более эффективно»

35
Предотвратить выгорание офисных сотрудников можно с помощью краткосрочных стажировок и участия в новых проектах. Это поможет вернуться к прежним обязанностям с новым пониманием бизнеса и своей роли в компании.

Директор по персоналу компании «Hoff» Татьяна Конева рассказала, как применять этот метод, и почему страх увольнения не всегда повышает мотивацию сотрудника.

ТАТЬЯНА КОНЕВА

  • В 1995 году окончила бизнес-факультет Новосибирского государственного технического университета.

  • В 2000 году окончила Новосибирский государственный университет, факультет психологии по специальности «Социальная психология».

  • С 2002 по 2008 год работала консультантом в компании «Экопси консалтинг» в направлении Training&development.

  • Руководила проектами для компаний «М.Видео», ТНК-BP, Альфа-Банк, JTI, Novartis, Eli Lilly, Schwarzkopf&Henkel, Danone, «Спортмастер», IBS, Procter&Gamble, Coca-Cola и др.

  • С 2008 года по настоящее время — директор по персоналу в компании «Hoff».

— Расскажите об истории компании. Как все начиналось?

— Мы появились 6 лет назад, в 2008 году. Изначально компания работала под брендом «Kika», это франшиза австрийской мебельной компании. В апреле 2009 года открылся первый гипермаркет на Новорижском шоссе. После завершения контракта с «Kika» у нас появился собственный бренд — «Hoff». Наши магазины есть в Москве, Краснодаре, Самаре, Воронеже, Екатеринбурге и Ростове-на-Дону.

— Что-то поменялось в вашей деятельности после того, как вы сменили бренд?

— У нас стало больше свободы, потому что любой контракт франшизы имеет свои ограничения. Теперь мы можем сделать любую структуру магазина, оптимизировать численность и свободны в ассортиментной политике.

— С историей компании вроде разобрались. Расскажите, какие задачи стоят перед компанией и вашим hr-подразделением?

Наша задача — сделать содержание работы более привлекательным для сотрудников

— Если совсем лаконично, то роль HR-службы — обеспечить бизнес правильными людьми с нужными компетенциями, и сделать это своевременно. Самый большой и важный участок работы — управление расходами на персонал. Это одна из важных составляющих, потому что в розничном бизнесе персонал — весомая доля расходов. Второй большой участок — обучение и развитие. Наша задача — донести до сотрудников специфику деятельности, чтобы они могли эффективно выполнять свои обязанности. Плюс у компании есть глобальные стратегические планы, и мы должны уже сейчас готовить людей к тем вызовам, с которыми мы столкнемся в будущем. Не менее важны задачи подбора персонала. Мы работаем в розничном бизнесе, а в этой отрасли достаточно большая текучесть.

— И сколько людей у вас занято в реализации этих направлений?

105 000 м2

— общая площадь гипермаркетов сети.

— Сейчас в центральном офисе работает 20 человек, плюс в каждом магазине есть два человека, функционально подчиняющиеся нам. Это кадровый администратор, который занимается делопроизводством и подбором персонала, а также тренинг-менеджер, который занимается обучением и развитием. Это в регионах. В Москве несколько другая структура — кадровый администратор отвечает за два магазина, но при этом он не занимается рекрутментом. Эта функция отдана нашему рекрутмент-центру.

HR- работа

— С точки зрения работы с персоналом, какие цели и большие проекты вам удалось реализовать с того момента, как Вы пришли в компанию?

— Я работаю в компании с самого ее первого дня, поэтому хорошо помню, как было, когда мы только начинали, и к чему пришли сейчас. Самое большое достижение — это то, что за столь короткое время нам удалось открыть 9 гипермаркетов, которые являются прибыльными. Не каждая розничная компания может таким результатом похвастаться. При этом нам удается удерживать хороший уровень сервиса в магазинах.

— Открытие магазина — это глобальный проект?

— Конечно. Процесс идет минимум 6 месяцев, то есть буквально за полгода мы начинаем набирать персонал. В целом открытие нового магазина сейчас довольно стандартизированный процесс, но есть и различные нюансы, например, строительная готовность и подбор персонала. И то, что нам удалось открыть 9 магазинов почти со 100-процентной численностью, это действительно хороший показатель. При этом текучесть по сети составляла от 38% до 50% в год.

— Как вам удалось этого добиться? Ведь массовый подбор — штука довольно сложная.

— Минимально необходимый штат сотрудников — это обязательная составляющая нашей специфики. Менеджеры, которые отвечают за бизнес, заинтересованы в подборе сотрудников в кратчайшие сроки. Это они подбирают персонал, а команда рекрутеров только им помогает. Каждый менеджер точно понимает, что ему нужны люди, чтобы подготовить магазин к открытию, и эти же люди потом должны быть хорошими продавцами. Это две разных роли. Поэтому менеджеры вынуждены сразу подбирать такой персонал, чтобы рассчитывать на выполнение обеих задач. Благодаря тому, что у нас менеджер занимается подбором своей команды, и мы ему активно помогаем в подборе, нам удается существенно снизить текучесть на начальном этапе работы магазина.

2000

— примерно столько сотрудников работает в компании.

Важный вопрос

— Многие hr-специалисты говорят о сложностях в работе с подрастающим поколением, так называемыми «игреками». Вы такую проблему для своего бизнеса видите?

— Средний возраст сотрудников нашей компании — 29 лет. А это означает, что это поколение уже активно у нас работает. Мне кажется, что эта проблема несколько преувеличена. Говорят, что новое поколение сейчас легкомысленное и необязательное, но они ровно такие же необязательные, какими мы с вами были в этом возрасте. Я убеждена, что предыдущее поколение (наши родители) говорило о нас то же самое. Когда их перестанут кормить родители, то жизнь сразу расставит все на свои места. Но отличия от предыдущего поколения, безусловно, есть. На молодежь в большей степени повлияло развитие технологий сетевой коммуникации, таких как электронная почта и социальные сети. Нас очень радует, что молодые люди с легкостью овладевают компьютерными программами, быстро переключаются с оффлайн-продаж на интернет-магазин. Это существенная экономия на обучении, как во времени, так и в деньгах. Тем не менее я уверена, даже когда большинство наших сотрудников будут «игреки», нам не придется глобально пересматривать правила работы с персоналом, выискивать какие-то специальные подходы, потому что в основном они станут такими же, как и мы. А следующее поколение будет с еще более космическими технологиями.

Обучение сотрудников

— Каков подход к обучению персонала, какие формы и методы вы используете?

— У нас есть обязательный период адаптации, это 3 месяца, и на все линейные позиции есть стандартная программа обучения. Непосредственный руководитель назначает конкретных наставников по каждому участку работы и даты, когда новичку нужно все изучить. Контролирует этот процесс тренинг-менеджер. Но по большому счету ключевая ответственность лежит на двух людях — на самом работнике и его руководителе. Наставник отвечает за то, чтобы те знания, которые он дает, точно усваивались, а тот, кто пришел к нам, отвечает за то, чтобы быстро все усвоить.

— С юридической стороны ваша программа мотивации может в случае спора помочь вам доказать, что работник не прошел испытательный срок?

— На самом деле мы такую проблему у себя не видим, у нас обычно не бывает конфликтов по поводу непрохождения испытательного срока. Скорее наша задача понять, где мы ошиблись. Как нам сделать так, чтобы следующий работник прошел испытательный срок и стал эффективным сотрудником.

— Как вы работаете с этой проблемой?

— Если у нас высокий уровень текучести на испытательном сроке, то это для нас означает либо ошибку рекрутмента (мы подобрали не тех, либо сформировали неправильные ожидания у новых сотрудников), либо ошибку адаптации (бросили людей и не занимались ими). Возможно, наша система оплаты труда на этом этапе не совсем конкурентоспособна. Так как сейчас вся наша отчетность по сотрудникам ведется в специальной программе, то мы можем в режиме реального времени контролировать прохождение испытательного срока и реализацию программы адаптации. Более того, мы выборочно из центрального офиса обзваниваем наших сотрудников в адаптационный период и запрашиваем обратную связь о качестве реализации плана обучения и работы наставников.

HOFF

— А Сеть гипермаркетов «Hoff» — одна из крупнейших российских и мебельных сетей.

— «Hoff» — единственная российская сеть магазинов мебели и аксессуаров для дома, работающая в формате гипермаркета.

— А Сеть насчитывает 9 магазинов: в Москве (4 магазина), Самаре, Краснодаре, Ростове-на-Дону, Воронеже и Екатеринбурге.

— А В компании работает около 2000 сотрудников, а гипермаркеты «Hoff» ежегодно посещают более 3 миллионов человек.

— А сотрудники откровенны в таких разговорах?

— По-разному. Но когда сотрудники недовольны, даже если они это скрывают, можно почувствовать, что-то не так, плюс у нас есть оценка эффективности прохождения испытательного срока. Когда сотрудники увольняются, есть выходное интервью, и здесь чаще всего они достаточно откровенны.

— Вы какие-то выводы делали?

— Как правило, бывает несколько ключевых причин. Причина номер один — уровень дохода. Причина номер два — нарушение дисциплины либо неэффективное выполнение своих обязанностей. Причина номер три — отсутствие возможности реализации и карьерного роста (эта причина чаще встречается в центральном офисе). И она актуальна для сотрудников, проработавших в компании более 1 года. Если количество людей, которые увольняются из-за того, что доходы низкие, достигает определенного показателя, то мы экстренно проводим дополнительные мониторинги и меняем систему оплаты труды. Это на уровне компании. Если причина номер два выходит в лидеры, то мы анализируем эффективность рекрутмента, программы адаптации и работу менеджмента магазина. А если люди начинают уходить из-за того, что не видят возможности для своей реализации, то мы начинаем расширять должностные обязанности. Но это возможно только с самыми эффективными сотрудниками. Они могут начать выполнять обязанности на стыке с другими функциями или попасть в программу кадрового резерва. У нас в центральном офисе есть эффективные сотрудники, выполняющие рутинные задачи, и при этом их карьерные возможности ограничены. Наша задача — придумать что-то такое, чтобы сделало содержание их работы более привлекательным. Сейчас, например, мы внедряем новую ERP-систему (планирование ресурсов предприятия), так что всем есть чем разнообразить свою жизнь.

Личный вопрос

— Как Вы пришли в профессию?
— Мое первое образование — экономическое, и изначально я работала в страховомбизнесе. У меня в подчинении было большое количество агентов, возникла необходимость в их обучении. Но отдельноhr-функция в компании почти отсутствовала и я начала развивать ее самостоятельно. А получив второе высшее (психологическое) образование, я решила полностьюсосредоточиться на этом направлении.

«Выгорание» сотрудников

— Я недавно читал, что «выгорание» — это естественный процесс, заложенный природой. Когда мозг учится работать с какой-то задачей, он формирует нейронные связи. Когда он полностью этой задачей овладел, ему дальше себя мобилизовать некуда. Вы как с этим работаете?

— Мне как HR’у сильно помогает отрасль. Розница очень динамична. Новые задачи у нас появляются ежемесячно. В производственном секторе от новой идеи до ее реализации может пройти год или два. А у нас это 3 месяца! Это и смена стандартов мерчендайзинга, и изменение порядка заказа товаров у поставщиков и самого ассортимента, и изменение стандартов обслуживания в торговом зале. То есть, как раз наоборот, нужно постоянно себя мобилизовывать, чтобы успевать за развитием компании. Но тут, правда, мы столкнулись с другой проблемой…

— С какой?

— Любой руководитель хочет, чтобы задача была выполнена с минимальными усилиями. В связи с этим он дает новые сложные задачи самым надежным сотрудникам. Но на самом деле это неправильно, потому что надежные сотрудники могут «перегореть» как раз из-за гнета новых обязанностей. Поэтому мы постоянно работаем над тем, чтобы убедить менеджеров среднего звена распределять новые проекты между максимальным количеством эффективных сотрудников. Второй способ бороться с выгоранием — это временная ротация. У нас есть 1–2 дня в году, когда сотрудники офиса работают в рознице. Сотрудники центрального офиса, поработав в магазине, намного лучше понимают бизнес-процессы гипермаркета и влияние своей деятельности на их эффективность.

Если в коллективе сформирована такая атмосфера, при которой стыдно сделать плохо, то это только положительно влияет на эффективность труда

— Я знаю, что многие компании, аналогичные вашей, поступают еще более радикально: кандидат на любую офисную позицию должен проработать несколько месяцев, условно, разнорабочим в магазине. И чем выше позиция, тем дольше этот срок.

— Мы тоже этот метод используем. Для каждого топ-менеджера, директора магазина и всех руководящих позиций в гипермаркете есть 3-месячная программа стажировки, где новые сотрудники работают на каждой позиции в магазине. Например, финансовый директор тоже проходит аналогичную программу. Конечно, у нас не тоталитарный подход, например, ассистент в коммерческой дирекции не будет работать на складе или сидеть на кассе. Но в торговом зале он обязательно поработает, увидит свой ассортимент, проконсультирует покупателей, поймет, что нужно нашим потребителям.

— А если сотрудник не хочет идти в розницу?

— Тут важно донести, зачем мы это делаем: как сотрудники смогут успешно выполнять свою функцию или управлять кусочком бизнеса, если они не понимают весь бизнес? Для нас крайне важно, чтобы сотрудники компании понимали бизнес и видели взаимосвязь бизнес-процессов. На самом деле возражения бывают не потому, что сотрудники не хотят. Им страшно потому, что они не знают, что там будут делать. И как только мы все объясняем и показываем, то сразу находим общий язык.

Личный вопрос

— Чем вы занимаетесь в свободное от работы время?
— Свободное время я трачу на свою семью, и на путешествия. Люблю также «Формулу-1». Мне нравится не столько сама гонка, сколько стратегия игры. Например, пилот может включить определенные функции мотора, но ограниченное количество раз. И важно понять, когда это необходимо. В этом пилоту помогает гоночный инженер и вся команда. Нужно продумывать каждый этап гонки и просчитать стратегию конкурентов.

Мотивация сотрудников

— Давайте поговорим немного о производительности труда. Одна моя коллега в разговоре сказала, что мотивировать на эффективную работу сотрудников может только страх увольнения. Вы согласны с такой точкой зрения?

— Тут многое зависит от контекста. Если человек работает на градообразующем предприятии, и больше работать в этом городе негде, при этом у него отличный соцпакет, то страх увольнения здесь может быть ведущим. Если человек в Москве работает в розничной компании, то страх увольнения не будет весомым фактором. В Москве возможностей для трудоустройства много. Сотрудники, безусловно, переживают, когда им предлагают уволиться, когда их критикуют. Но если мы с вами говорим о повышении производительности труда, то страх увольнения на эффективность сотрудников не влияет. Он повышает мимикрию, то есть когда сотрудник делает вид, что выполняет свои обязанности. Он пытается формально соответствовать требованиям и любой ценой сделать так, чтобы его не уволили. Но он не будет из-за этого прыгать «выше головы». Если мы хотим повышать производительность и добиваться того, чтобы сотрудники делали чуть больше, чем сегодня от них ждут, то страх увольнения как стимул не сработает.

— А что сработает?

— Прежде всего, возможность повлиять на свой доход. У наших продавцов 50% от общей зарплаты — постоянный доход, а остальное — премия. Поэтому есть сотрудники, у которых очень большие премии, а есть сотрудники, которые зарабатывают существенно меньше, и это справедливо. Я считаю, что это важный стимул, побуждающий продавцов показывать хороший результат. Кроме того, важен интерес к работе. Если сотруднику интересно и нравится общаться с покупателями, помогать им сделать выбор товара (в нашем случае, например, подобрать диван), то он это сделает лучше, чем безразличный сотрудник. Также если в коллективе сформирована такая атмосфера, при которой стыдно сделать плохо, то это только положительно влияет на эффективность труда.

Для нас крайне важно, чтобы сотрудники компании понимали бизнес и видели взаимосвязь бизнес-процессов

— Повышение производительности труда может помочь работодателю еще и в оптимизации штата. Недавно прочитал вот такую интересную историю: сотрудники бухгалтерии одной компании пришли к директору и сказали, что они не справляются и что им срочно нужен четвертый человек. А он установил программу слежения за рабочим временем, отследил и сказал: «да вы всего на 60% вырабатываете свое время!». Определил правила игры иначе — сэкономил деньги и оптимизировал процесс работы.

— Так тоже бывает. Мы оптимизируем процесс работы, делаем фотографии рабочего дня, считаем все через производительность, через выручку, и нормируем численность, исходя из объема продаж. Но бывает и так, что сокращаем численность по тем или иным функциям, если бизнес-процесс поменялся. Например, в прошлом году мы меняли структуру back-офиса гипермаркета. Часть функционала товарных бухгалтеров ушла в центральный офис, а оставшаяся часть была оптимизирована. Это позволило сократить численность товарных бухгалтеров в магазинах.

— А что конкретно вы поменяли?

— Мы ужесточили работу с поставщиками, стали разворачивать машины тех из них, кто не соответствует нашим требованиям по качеству поставок. Раньше на это тратилось много времени: например, присылается товар по другой цене, чем прописано в договоре, либо другого количества. Мы ужесточили требования: если партия не соответствует первоначальным договоренностям — не принимаем. Если есть расхождения в документах с фактом, тоже не принимаем. Все ошибки в транспортных накладных исправляются за счет поставщика. У персонала упала нагрузка. И мы смогли сократить численность.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Когда ваша компания составляет график отпусков?

  • за 2 недели до окончания года 33.33%
  • постфактум, когда работники реально идут в отпуск 16.67%
  • когда дойдут руки 11.11%
  • графика нет, проверок не боимся 0%
  • мы молодцы — уже составили! 38.89%
результаты

Рассылка



© Актион кадры и право, Медиагруппа Актион, 2008–2016

Журнал «Трудовые споры» –
практика разрешения трудовых конфликтов
Использование материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Трудовые споры»


  • Мы в соцсетях

Входите! Открыто!
Все материалы сайта доступны зарегистрированным пользователям. Регистрация займет 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль