«Если соискатель на собеседовании убедил вас купить розового слона, это еще ничего не значит»

398
О трудностях поиска менеджеров по продажам и том, что удивляет японских коллег в российских работниках, рассказала руководитель департамента по работе с персоналом компании «Соллерс-Исузу» Яна Бекова.

Яна Бекова

  • В 2004 году окончила Алтайский государственный технический университет им. И. И. Ползунова по специальности «Регионоведение».

  • В 2006 году завершила обучение в Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова по специальности «Менеджмент персонала».

  • 2005–2009 год — директор по персоналу компании «Панорама Оконный супермаркет».

  • 2009–2010 год — директор по персоналу компании «Негоциант».

  • В 2010 году перешла в компанию METRO Cash &Carry на позицию руководителя отдела персонала.

  • В 2013 году стала работать директором по персоналу дивизиона компании «Мираторг», а с декабря 2013 года работает в компании «СОЛЛЕРС-ИСУЗУ» на должности руководителя департамента по работе с персоналом.

Структура компании

— Насколько я знаю, ISUZU — это японская марка грузовиков. Как Вам работается в японской компании?

— Не совсем верно называть компанию только японской. У нас есть два основных акционера: российская группа компаний «Соллерс» и второй основной акционер — это как раз Isuzu Motors, который представляет японскую компанию. Поэтому мы всегда обозначаем, что компания у нас российско-японская. И с недавних пор в нашей маркетинговой кампании используется очень интересный слоган: «Японское качество с русской душой». Ведь японский бренд, даже без углублений в специфику производства автомобилей, у всех ассоциируется с качественным продуктом. У нас же помимо традиционного японского качества есть еще некий российский колорит.

— Расскажите, как компания устроена изнутри?

— Компания делится на два основных подразделения — это московский офис и производственная площадка в Ульяновске, где как раз-таки и собирают наши грузовики. Сама площадка находится на территории завода УАЗ, который, думаю, в дополнительной презентации не нуждается. Стоит сказать, что это очень интересно, быть частью такого огромного «монстра» в автопроме, тем более мы находимся в одной группе компаний; не секрет, что УАЗ тоже входит в структуру Соллерса.

2008

— в этом году было учреждено совместное предприятие «Соллерс» (быв. «Северсталь-авто») и «Isuzu».

— А сколько сотрудников на данный момент у вас работает?

— В московском офисе у нас порядка 50 человек и на производстве в Ульяновске — около 185. Сейчас мы продолжаем активно развиваться, и, скорее всего, в 2015 году цифра по штату будет увеличиваться — как по производству, так и по офису. По офису в меньшей степени, потому что в этом году мы как раз много времени уделили тому, чтобы корректно спланировать нашу организационную структуру. Мы постарались выстроить ее таким образом, чтобы при ее реализации механизм бизнеса работал как часы, без сбоев.

Важный вопрос

— Какой самый сложный кейс был у вас в последнее время?
— У нас была довольно нестандартная ситуация, связанная с одним нашим иностранным коллегой. Он был оформлен в России как высококвалифицированный иностранный специалист, но по определенным обстоятельствам должен был уехать обратно на родину. При этом планировалось, что он продолжит с нами сотрудничать на удаленной основе. Но у нас возникли сомнения, все ли мы правильно делаем с точки зрения закона. Ведь у сотрудника есть разрешение на работу, выданное в России, но работать он будет с территории Японии. Я со многими общалась по этому вопросу, кто-то говорил: «априори, если вы приглашаете сотрудника работать в Россию, то человек должен и физически находиться в России». Но мне непонятно, почему должны быть такие ограничения, если реалии бизнеса требуют использования удаленной схемы взаимодействия из японского офиса. Причем запрета на это российское законодательство также не содержит. Тем не менее однозначно прояснить эту ситуацию не смогли даже сотрудники ФМС России. В итоге мы посчитали, что риски слишком высоки, и решили расторгнуть трудовой договор. Теперь мы его периодически привлекаем для оказания нам консультационных услуг.

— То есть, можно сказать, что компания пока еще в процессе становления? Какие в связи с этим Ваши задачи как руководителя HR-департамента?

— Когда я только пришла в компанию, основная задача состояла в том, чтобы сформировать структуру московского офиса с учетом двух важных бизнес-направлений, которыми он занимается, — продажи и послепродажное обслуживание. Поэтому было очень важно создать корректную организационную структуру, чтобы не было «белых пятен», которые могли бы тормозить наше развитие. Сейчас эта работа, можно сказать, завершена. Следующий большой этап работы — это формирование сильной сплоченной команды. Чтобы все работали как единый механизм, важно максимально конкретно очертить компетенции сотрудников. Сейчас в разработке находятся новые должностные инструкции и регламенты по взаимодействию департаментов. И третья задача — создание мотивационных схем. В этом году мы разработали достаточно успешную программу премирования по системе KPI. Ее главное достоинство в том, что она очень прозрачна — люди понимают, как их результат работы влияет на получение премий.

Мотивация сотрудников

— Как устроена ваша система премирования?

— Самое основное в нашей программе — это выставление четких и понятных целей, которые сотрудники должны достигнуть. Естественно, мы говорим о тех сотрудниках, работа которых измеряется в достижении какого-то конкретного результата. Например, мне как эйчару директор поставил одну из целей — нанять конкретное количество персонала к определенному периоду, допустим, 5 человек до конца месяца. Если я приняла 5 человек и они успешно работают, то результат моей работы виден. Все прозрачно и понятно. Цели сотрудника могут быть завязаны как на индивидуальный результат, так и на общий, например, отдела в целом. Такая опция существует специально для того, чтобы сотрудник понимал, что от его работы зависит результат команды, и плюс ко всему общая цель на достижение результата способствует сплочению коллектива

— Я так понимаю, что эта система уже применяется в компании?

— Да, почти целый год. В декабре, с моим приходом, мы эту программу разрабатывали, обсуждали с руководством, а в январе запустили. Все сотрудники были ознакомлены с ее концепцией, каждый получил на руки бонусное письмо. Она сейчас вполне успешно реализуется.

— Эта система всех устраивает, или есть мысли и дальше ее совершенствовать?

— Система выстроена довольно гибко, и мы можем в любой момент ее корректировать с учетом задач бизнеса. По сути, это рычаг, которым мы можем управлять так, как нужно нам. Если мы хотим поставить более приоритетную задачу сотруднику, мы всегда можем поменять его цели. Если нам нужно запустить какой-то проект и сделать на него больший акцент именно в этом квартале, мы просто переустанавливаем цели, и человек в своей работе больше концентрируется на этой задаче.

— А как быть, если сотрудник свой KPI выполняет, но в конце отчетного периода или даже перед тем, как ему будут проводить начисления, увольняется? Вы предусматриваете такие вопросы?

— Да, конечно. У нас в условиях бонусной программы прописано, что сотрудник получает бонус на последний день действия бонусной программы. Сама же бонусная программа у всех разная: ежемесячная, ежеквартальная или полугодовая. Например, 30 сентября закончился третий квартал. Если сотрудник увольняется 25 сентября, он, к сожалению, бонусов не получит, так как еще не закончился период, по результатам которого должны производить начисления. А если сотрудник принимает решение уйти из компании 1—2 октября, то есть он отработал квартал, показал результат, сдал отчет — тогда, конечно, мы все ему выплачиваем. Это условие прозрачно, оно отражается в программе.

235

— столько работников трудится в компании.

— А если работник досрочно покидает компанию по каким-то уважительным причинам, например, переезд в другой город или состояние здоровья?

— Мы всегда готовы обсуждать такие вопросы индивидуально. Мы демократичная, открытая компания, и у нас очень лояльное руководство. Но пока у нас таких случаев не было.

Подбор персонала

Личный вопрос

— Чем Вам запомнилась поездка в Японию?
— Мне понравилось все, что я видела и с чем сталкивалась в Японии, но было одно разочарование: мне не понравились японские суши. Я очень люблю японскую кухню в Москве, но к неадаптированной еде оказалась не подготовлена. Местные суши достаточно специфические, и не каждому россиянину они окажутся по вкусу. Хотя все бывалые путешественники их всячески расхваливали и советовали попробовать. Попробовать-то попробовала, но скучать по ним не буду.

— Давайте поговорим о вашей команде: как Вы искали сотрудников? Кого было искать легче, а кого — сложнее?

— Как ни странно, легче всего искать на руководящие позиции. А вот позиции в продажах — одни из самых сложных, и я думаю, это не секрет для коллег.

— А в чем сложность?

— Дело в том, что даже если у кандидата есть хороший опыт работы в продажах, это еще ни о чем не говорит. Мы стараемся найти таких людей, для которых сфера продаж — это призвание. И нужно сказать, что обычные hr-методы оценки навыка продаж здесь не очень эффективно работают. Даже если соискатель на собеседовании убедит вас купить розового слона, это еще ничего не значит. Есть много книжек по продажам, но мой опыт показывает, что знание теории еще не говорит о сотруднике как о талантливом продавце.

— Как же Вы проверяете «продажников»?

— Я бы не говорила, что я их проверяю. Просто в беседе с человеком понимаешь, насколько это его стихия. Это можно выяснить с помощью вопросов о его отношении к работе, к мотивации, через решение практических кейсов и т. д. Для меня образ продавца складывается из многих факторов, в том числе и из его предыдущего опыта. Я ни в коем случае не говорю, что опыт — это неважно. Но это не единственный показатель.

ЗАО «СОЛЛЕРС-ИСУЗУ»

  • Первое российско-японское совместное предприятие по производству коммерческих автомобилей, основанное компаниями ОАО «СОЛЛЕРС» (быв. ОАО «Северсталь-авто»)» и крупнейшим японским производителем коммерческих автомобилей Isuzu Motors Limited.

  • ОАО «СОЛЛЕРС» принадлежит 50% в уставном капитале нового предприятия;

  • Доля Isuzu Motors Limited составляет 45%, еще 5% акций СП принадлежит компании Sojitz — японскому торговому дому Isuzu, который осуществляет торговое финансирование проекта.

— То есть, какого-то индикатора нет?

— Да, специальной лакмусовой бумажки мне, к сожалению, найти не удалось. Поэтому необходимо учитывать детали и собирать образ кандидата из любых мелочей. Но без чего точно нельзя взять на работу менеджера по продажам, так это без умения презентовать себя. Продавцы обязаны уметь грамотно себя преподнести перед клиентом. Поэтому я всегда на собеседовании ставлю это первым пунктом.

— Вы сказали, что в вашем бизнесе у вас есть конкуренты, а значит, есть риск, что сотрудника могут переманить. Но бывает так, что бывший сотрудник сам решает вернуться. Когда Вы посоветуете руководству взять его обратно?

— Вопрос непростой, тут нужно принять политически грамотное решение, чтобы оно не было расценено другими сотрудниками как разрешение поступать так же. Поэтому, если к нам хочет вернуться сотрудник, который покинул компанию из-за того, что ему предложили более выгодные условия (зарплата, должность, удобный график), то я отговорю руководство его принимать, так как это проявление нелояльности к компании.

— А в каких случаях дадите согласие?

— Например, если сотрудник ушел, потому что хотел карьерного роста, который мы ему на тот момент не могли обеспечить. И если это высококлассный специалист, то мы можем дать зеленый свет на возврат.

Международный опыт

— Хоть Вы и говорите, что ваша компания не полностью японская, тем не менее японские коллеги у вас в штате есть. Их чем-то удивляет российский подход к выстраиванию отношений с сотрудниками?

— Не могу сказать, что подходы к работе с персоналом кардинально отличаются, но некоторые российские реалии сложно воспринимаются нашими японскими коллегами. Например, им непонятно, когда сотрудник говорит, что он проработал в компании «целых 3 года» и хочет каких-то изменений, например, заняться другим направлением. В Японии, как известно, существует концепция пожизненного найма, и совершенно обычное дело, когда сотрудник приходит на работу после института и работает на одном предприятии до пенсии. У них каждая работа в почете, и даже если работник долгое время занимает какую-то базовую позицию, это не повод относится к нему предвзято. Кто-то же должен этим заниматься. Японцы уважают любой труд.

Личный вопрос

— Какими личными качествами должен обладать эйчар?
— Главное, чтобы эйчар был доброжелательным. У него должен быть позитивный настрой по отношению к жизни и работе, тогда и у остальных работников будет все хорошо. Ситуации в компании бывают разные, и сложности нужно встречать с улыбкой, а не уходить в себя. А HR-специалист первым узнает и первым транслирует хорошие и не всегда хорошие изменения в компании. Поэтому важен позитив по жизни и оптимистическое настроение.

— А что касательно увольнений, инициируемых компанией? Как в этом случае ведут себя японские коллеги?

— На самом деле у них очень интересный подход в этих вопросах. Японцы всегда готовы дать сотруднику и второй, и третий, и четвертый шансы исправиться. У них есть вера в людей, вера в то, что они могут все-таки себя реализовать, если им это позволят. Япония вообще удивительная страна. Я буквально две недели назад была в командировке в Токио и убедилась в этом на собственном опыте.

— И что же Вас там больше всего поразило?

— Наверное, это то, насколько там все правильно организовано и продумано до мельчайших деталей. Все сделано с комфортом для людей. При этом сами люди очень отзывчивы и доброжелательны в любой ситуации. Даже в переполненном метро в часы пик офисные работники, которые опаздывают на работу, ведут себя очень любезно и обходительно с окружающими.

— В Токио действительно весь город одновременно утром идет на работу, а вечером с работы?

— Абсолютная правда. Токио — это огромный деловой центр, где люди работают от зари до глубокой ночи. Я сама наблюдала такую картину, когда в метро идет огромный поток офисных сотрудников, причем массовый исход происходил в 10 часов вечера. Даже в Москве нечасто такое встретишь. Важно тут еще и то, что практически все офисы начинают работать в 8 утра. То есть можно себе представить, насколько люди там трудоголики, учитывая, что многие живут за городом и добираться до работы приходится не меньше полутора часов.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Когда ваша компания составляет график отпусков?

  • за 2 недели до окончания года 40.63%
  • постфактум, когда работники реально идут в отпуск 12.5%
  • когда дойдут руки 9.38%
  • графика нет, проверок не боимся 0%
  • мы молодцы — уже составили! 37.5%
результаты

Рассылка



© Актион кадры и право, Медиагруппа Актион, 2008–2016

Журнал «Трудовые споры» –
практика разрешения трудовых конфликтов
Использование материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Трудовые споры»


  • Мы в соцсетях
×

Подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

В рассылках мы вовремя предупредим об акции, расскажем о новостях в работе юриста и изменениях в законодательстве.