«Если работник в перерыв не может выпить чашку чая, он никогда не поверит в ценности компании»

17
Основная задача для эйчара — найти людей с правильной мотивацией чтобы успешно провести масштабные реформы в компании сначала нужно создать устойчивый базис.

О том, из каких мелочей создается hr-бренд компании, и что ни в коем случае нельзя менять в Трудовом кодексе, рассказала директор по персоналу компании Pony Express Елена Ревякина.

Елена Ревякина

  • В 1998 году окончила Московский институт радиотехники, электроники и автоматики по специальности «Инженер-радиоконструктор».

  • В 1997 году окончила курсы по оценке персонала по системе SHL. В 2003 году прошла обучение по программе управления проектами PRINCE II Лондонского института управления проектами.

  • 1997–1999 — HR-executive в компании Rothmans of Pall Mall.

  • 1999–2000 — менеджер по персоналу компании Schering-Plough.

  • 2000–2004 — директор по персоналу DHL Express в СНГ и странах Балтии.

  • 2005–2007 — директор по персоналу OTIS Elevator Company в странах Восточной Европы.

  • 2007–2013 — директор по персоналу компании DHL Express в России.

  • С 2014 года — директор по персоналу компании PONY EXPRESS.

— Расскажите о специфике работы в логистике. Я знаю, что до PONY EXPRESS Вы работали в других компаниях этой отрасли и многое про нее знаете. Чем она отличается от других сфер деятельности?

— Если говорить о специфике отрасли, то это, прежде всего, сервисная индустрия, со всеми своими плюсами и минусами. Например, буквально 20 минут назад мне позвонил клиент и запросил информацию о том, где находится его посылка. Тут всегда нужно быть готовым к непосредственному общению с конечным потребителем…

-То есть клиент может позвонить даже директору по персоналу?

— Обычно человек звонит нам и просит соединить его с кем-то из руководства, и это могу быть я. И тут уже речь идет не о том, кто должен заниматься такими звонками. Это наш клиент, и соответственно я общаюсь с ним. Второй специфичный момент, который нашу индустрию отличает от других сфер — это то, что вся работа делается руками. Если сравнить, например, с заводом, то, приходя в цех, мы видим ряды станков и очень мало людей. А у нас все наоборот. Мы, к сожалению или к счастью, не можем пока заменить людской труд техникой, поэтому очень зависим от сотрудников, которые у нас работают, и прикладываем большие усилия для того, чтобы они были довольны и выполняли свою работу на пять с плюсом

3500

— такое количество сотрудников работает в компании.

— У вас есть категории работников, которые всегда «на карандаше»? О каком направлении Вы никогда не забываете?

— В целом, я придерживаюсь принципа, что все сотрудники важны, но если посмотреть, как строятся бизнес-процессы и кто из нашего персонала каждый день реально контактирует с клиентами, то это две основные группы: курьеры и customer service — клиентская служба, которая консультирует клиентов по телефону. Вот эти два основных подразделения и делают наш бизнес. Они «голос» и «лицо» нашей компании. В нашем деле о них нужно помнить всегда.

«ФРЕЙТ ЛИНК» (торговый знак PONY EXPRESS)

  • Компания «ФРЕЙТ ЛИНК» пришла на российский рынок в 1992 году и в настоящий момент является ведущим национальным оператором на рынке экспресс-доставки.

  • Название PONY EXPRESS отсылает к американской конной почтовой службе, которая была создана 140 лет назад.

  • Сегодня компания обеспечивает доставку в более чем 5000 населенных пунктов стран СНГ и 218 стран мира.

  • Компания PONY EXPRESS входит в холдинг «Базовый Элемент».

— Мне кажется, особенно непростая работа у курьера. Она и физически изматывает, и к тому же есть определенный элемент стресса, ведь посылку нужно доставить точно в срок. Что самое важное в такой работе: общение с клиентом или владение какими-то техническими навыками?

— Один из ключевых навыков — это, конечно, общение с клиентом. Даже если вам все доставили вовремя, но при этом курьер кинул вам через стол посылку и сказал: «заберите», вряд ли вам это понравится. Ну и, естественно, для того, чтобы все прошло безукоризненно, курьер должен обладать определенными техническими навыками, начиная от знаний кодировки грузов и заканчивая умением водить автомобиль.

— Есть какая-то сложность с поиском этого персонала, с его обучением?

— Все зависит от того, кто нам нужен. Если мы говорим о начальном персонале (то есть о курьерах, которые развозят до конечного потребителя посылки и почтовые отправления), то необходимы люди аккуратные, ответственные и готовые соблюдать определенные процедуры, принятые в компании. Но проблема в том, что людей, которые уже знают эти процедуры, не найдешь. Их можно только вырастить внутри компании. Поэтому у нас, конечно, есть вводный курс, где мы учим техническим навыкам. Но самое главное — желание работать в этой сфере. Поэтому и основная задача для эйчара — найти людей с правильной мотивацией.

— Вы пришли в компанию в феврале этого года. Какие проекты за это время удалось реализовать?

— У нас сейчас очень много проектов. В большинстве своем это еще заделы, потому что прошло чуть меньше года с момента, когда я начала этим заниматься. Пока мы сосредоточились на базовых вещах: миссия, hr-бренд и оценка персонала. Я считаю, что важно четко понимать, сколько людей, и на каких процессах нам нужно, какие к ним предъявляются требования и какие задачи они решают. Только после того, как построен базис, можно решать другие задачи: организовывать «корпоративные» университеты и т. д.

Важный вопрос

— О чем нужно помнить работодателю при оптимизации численности персонала?
— Прежде всего, необходимо остановить набор новых сотрудников на вакансии, которые освободились сами по себе. Понятно, что от каких-то работников отказаться нельзя (как в нашем случае от курьеров), но, например, даже без главного бухгалтера или директора по персоналу полгода можно обойтись. Это позволит избежать лишних увольнений и дополнительных выплат. Что касается тех работников, которых все же придется уволить, то необходимо донести до людей, почему мы это делаем. Это должны быть индивидуальные разговоры. Конечно, это и затратно, и тяжело психологически, но сделать это нужно. Как вы это оформите с точки зрения законодательства, уже зависит от степени вашего умения проводить переговоры. По своему опыту могу сказать, что прямая статья Трудового кодекса РФ о сокращении штата используется редко. В основном увольнение происходит по соглашению сторон. Это бывает выгодно как работнику, так и компании. И еще немаловажно возвращать людей, как только появляется возможность, и рассказывать об этом внутри компании. Я работала в нескольких компаниях, которые прошли через кризис 1998 и 2008 годов. И я уверена, что это самый простой ход, который позволяет снять болезненность ситуации.

— На что важно обращать внимание при решении таких глобальных задач?

— Как ни странно, тут важны в первую очередь мелочи. На одном из прошлых мест работы я однажды приехала на производственный объект, где были определенные кадровые сложности. Начальник объекта говорил: «у меня такие хорошие люди, я так о них забочусь», но при этом была большая проблема с текучкой персонала. Работники работали в большом производственном помещении, но там даже негде было налить горячей воды, чтобы попить чаю. Казалось бы, мелочь, но она влияет на все. Работник, который в свой перерыв не может налить себе и выпить чашку чая, никогда не поверит в ценности компании. Поэтому, прежде чем начинать все эти красивые проекты, необходимо, чтобы были учтены, скажем так, гигиенические факторы. И не просто задекларировать их, а сделать так, чтобы они были видны работникам.

Производительность труда и правильная мотивация

— Сейчас у нас как никогда остро стоит вопрос производительности труда. Если вспомнить знаменитые майские указы Президента РФ, то согласно им к 2018 году производительность труда должна быть повышена на 50%. Как Вы считаете, насколько это реально и нужно ли что-то изменить именно в законодательной сфере?

— Это сложный вопрос, потому что в России действительно есть проблема с производительностью труда. Если сравнивать с европейскими странами, то разрыв, конечно, колоссальный. Но я, честно говоря, очень настороженно отношусь к желанию что-то унифицировать в этих вопросах. Обычно у нас подобные инициативы реализуются государством через новые обязательные требования к работодателям и работникам. А на самом деле нужна большая гибкость в трудовых отношениях.

-То есть ослабить какие-то слишком жесткие нормы в Трудовом кодексе РФ?

— В идеале, да, но хочу подчеркнуть, что я не сторонник радикальных мер. Моим первым местом работы был отдел кадров учреждения, которое занималось научной организацией труда для советской плановой экономики. Там было очень много хороших и правильных вещей, которые остались и в современном трудовом праве. Например, отпуск 4 недели. Было рассчитано, что человеку необходимо отдыхать раз в год именно 4 недели. Всегда советую по возможности брать отпуск целиком, так как это действительно настоящий отдых, после которого можно добиться максимальной производительности труда каждого работника. Поэтому нормы об отдыхе, продолжительности рабочего времени и ограничении количества переработок — это хорошая сторона медали.

— А в чем заключается плохая сторона?

— Это отсутствие все той же пресловутой гибкости. В бизнесе важна гибкость реакций, и это то, чем Трудовой кодекс РФ затрудняет работу работодателя. Например, норма о том, что об изменении условий работы я должна поставить сотрудника в известность за 2 месяца, хотя бизнес требует решить вопрос здесь и сейчас. Или же норма о том, что всем работникам нужно устанавливать одинаковый оклад, хотя по факту они работают с разной эффективностью.

— Так можно как раз за эту эффективность и приплачивать…

— Безусловно, мы так и делаем. У нас предусмотрена система KPI, которая позволяет на каждом этапе процесса четко понимать, что человек сделал и за какое время. Но выстроить эту схему удобным способом для работодателя с учетом действующего Трудового кодекса РФ бывает нелегко. К тому же это всегда потенциальная зона конфликта с работниками, даже при самой прозрачной системе оплаты труда.

750

— столько автомобилей входит в транспортный парк компании.

— А что здесь можно сделать, чтобы этого избежать?

— Прежде всего, сотрудники должны понимать, что любая коммерческая организация деньги из воздуха не берет и что многое зависит от них самих. Это наша совместная работа и не важно, кто на каких должностях работает. Потому что, если сегодня, например, в клиентской службе сотрудник не ответил на то количество звонков, которое поступило на телефон, или гаркнул на раздраженного клиента — это минус в его зарплате.

Личный вопрос

— Есть ли у Вас заветная мечта?
— Я очень люблю готовить и уже много лет мечтаю пройти курс обучения в кулинарной школе. Их сейчас много в Москве, на любой вкус. Но каждый раз, когда я захожу в интернет и думаю, что сейчас запишусь, меня всегда останавливает неудобное расписание большинства программ. Все занятия идут с 7 часов вечера, а мне это не подходит. Но я не теряю надежды найти подходящий мне вариант.

— Мне кажется, умело замотивировать работника на достижение результата — это и есть самое сложное. Особенно когда многие представители hr-сообщества сигнализируют о трудностях при работе с молодым поколением, так называемыми «игреками». Вы здесь, кстати, видите проблему?

— Это сложный вопрос, но, мне кажется, всегда есть вещи, которые отличают поколение молодых людей от того, что было раньше. Мы отличаемся от наших родителей и еще больше от наших бабушек и дедушек. Вопрос в инструментах, которые мы используем для того, чтобы людям было комфортно работать. Необходимо общаться с людьми и выяснять, что именно их мотивирует и двигает ими. При этом нужно позволить работнику высказать свою точку зрения на рабочий процесс. Если вы даете работнику возможность обратной связи, тогда у вас получается правильное взаимодействие. Тогда люди готовы идти за вами и делать то, что необходимо.

Заемный труд и срочный трудовой договор

— В этом году наконец-то прояснился вопрос с регулированием заемного труда. Его ограничили, но в целом оставили. Как Вы оцениваете эти нововведения?

— Я считаю, что в этом законе больший перевес наблюдается в пользу профсоюзов. Его сложно назвать сбалансированным, хотя там есть правильные вещи. Например, запрет заемного труда при работе на вредных или опасных производствах. Но вот остальные ограничения существенно осложнят работу компаний.

126

— столько региональных представительств имеет компания.

— В логистике приходится обращаться к кадровым агентствам за временным персоналом?

— Периодически такая потребность возникает. В нашем бизнесе есть пиковое время — ноябрь и декабрь, и нам нужны дополнительные работники. Но совершенно очевидно, что компании нет смысла включать их в свой штат на постоянной основе. Их не удастся после прохождения пика обеспечить работой, а зарплату платить придется. Это экономически невыгодно.

Личный вопрос

— Как Вы обычно проводите свободное время?
— Прежде всего, это семья. Моему ребенку 11 лет, поэтому почти все свободное время я посвящаю его воспитанию. Но также у меня есть свое хобби — я вышиваю картины бисером и мулине. Меня это успокаивает и позволяет отвлечься от повседневной рутины. Дома у меня даже есть уголок, где я занимаюсь творчеством. Некоторые свои работы дарю друзьям, остальные висят на стенах у меня дома.

— А почему нужно прибегать именно к схеме заемного труда в этом случае? Почему не заключить с такими сотрудниками срочный трудовой договор?

— К сожалению, срочный трудовой договор — это не очень гибкий механизм. Работодателю нужно обосновать, почему расширение работ носит именно временный характер. Как мне доказать наличие пикового периода? Приводить данные бухгалтерского баланса? Но ведь на него влияет большое количество показателей, и у меня нет никакой уверенности, что суд посчитает это доказательством. Хотя по факту работа носит временный характер. Отсутствие единых подходов у судов и чиновников к срочному договору не позволяет работодателю пользоваться им без опаски наступления каких-то негативных последствий.

— А если бы Трудовой кодекс РФ подробней регулировал эти вопросы и судебная практика была более однозначной, Вы бы использовали этот инструмент?

— В целом, да. Но со срочным договором есть и другие нюансы. Вы знаете, большое количество работников не хотело бы иметь записи в трудовой книжке о том, что они работали по срочному трудовому договору. Последующих работодателей короткий период работы сотрудника смущает. Почему не ввести норму о том, что время работы по срочному трудовому договору может быть указано в трудовой книжке по желанию работника? Сейчас такого нет. А так получается, что в некоторых случаях работнику бывает выгодно быть оформленным через кадровое агентство.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Когда ваша компания составляет график отпусков?

  • за 2 недели до окончания года 42.42%
  • постфактум, когда работники реально идут в отпуск 12.12%
  • когда дойдут руки 9.09%
  • графика нет, проверок не боимся 0%
  • мы молодцы — уже составили! 36.36%
результаты

Рассылка



© Актион кадры и право, Медиагруппа Актион, 2008–2016

Журнал «Трудовые споры» –
практика разрешения трудовых конфликтов
Использование материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Трудовые споры»


  • Мы в соцсетях

Входите! Открыто!
Все материалы сайта доступны зарегистрированным пользователям. Регистрация займет 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль