«В кризисный год универсальным рецептом может стать работа по срочному договору»

75
В сложный экономический период лучше не сокращать, а нанимать работников под конкретный проект.

О том, как эффективно выстроить работу с персоналом в кризисное время и почему не стоит официально включать сотрудников в кадровый резерв, рассказала директор по персоналу компании MAYKOR Ирина Григорьян.

Ирина Григорьян

  • В 2001 году окончила факультет ВМиК МГУ им. М. В. Ломоносова по специальности «Математик, системный программист».

  • Проработав около двух лет в компании eHouse (российский системный интегратор), Ирина перешла в HR-консалтинг и в этой области она развивала свою карьеру до перехода в MAYKOR.

  • С 2005 по 2012 год работала в консалтинговой компании Ward Howell, где отвечала за поиск топ-менеджеров для телекоммуникационной и IТ-индустрий, а также за формирование внутренних IТ-департаментов и поиск CIO.

  • С 2012 года — директор по персоналу компании MAYKOR.

— В чем специфика вашей компании?

— Основная философия — это сервис. Этим мы ключевым образом отличаемся от многих компаний, которые работают на рынке информационных технологий. Традиционно на нем первую роль играют системные интеграторы. Они специализируются на поставке и настройке оборудования и программного обеспечения. Сервис для них является дополнительной функцией, в то время как для нас — это основной бизнес. Проще говоря, мы берем на аутсорсинг функцию техподдержки инфраструктуры компаний, позволяя тем самым им либо не нанимать собственных специалистов для решения таких задач, либо избавить свои IТ-службы и технические департаменты от рутинных задач.

MAYKOR (ООО «МЭЙКОР»)

  • Крупнейшая компания на российском рынке аутсорсинга IТ- и бизнес-процессов.

  • Компания располагает собственной сетью, которая покрывает территорию всей России и включает в себя 83 филиала и 400 локальных подразделений.

  • В штате компании более 5000 сертифицированных специалистов.

  • В числе заказчиков MAYKOR более 1200 организаций, в том числе крупнейшие территориально распределенные компании всех отраслей.

  • MAYKOR имеет уникальный Центр Компетенций, программы дополнительного профильного обучения технических специалистов.

  • В состав MAYKOR также входят компании GMCS и BTE.

— Как я понимаю, эти услуги на рынке довольно востребованы, учитывая активный рост вашей компании.

— Стоит сказать, что мы развиваемся несколькими путями. В первую очередь, это так называемый органический рост, когда за счет увеличения числа клиентов мы увеличиваем штат сотрудников, создаем новые направления бизнеса. Также у нас присутствует и агрессивный рост, когда мы приобретаем интересные для нашего бизнеса компании.

— Получается, что у вас довольно сложная структура. Как в связи с этим построена работа с кадрами и HR-функциями?

— В головной компании мы целиком берем на себя кадровое делопроизводство и HR-функции, а в некоторых дочерних компаниях они переданы в центральный офис лишь частично. Но также в нашей структуре есть организации, где кадровое делопроизводство и HR-функции полностью находятся в ведении самой компании. Это наши суббренды — GMCS и BTE. Связано это с тем, что они достаточно «взрослые» с точки зрения собственных внутренних процессов, и мы считаем правильным не вмешиваться в них. Если необходимо, мы даем свои рекомендации, но на повседневные решения не влияем.

— Преимущественно вы применяете все-таки централизованное кадровое делопроизводство?

— Да, в 85% случаев мы применяем этот вариант. По сути, я руковожу набором, стратегией, формированием HR-бренда и работой с кадрами во всех наших 83 филиалах и 400 подразделениях. Наши дочерние компании, в которых применяются смешанные или собственные практики управления этими функциями, — это не более 15% бизнеса. То есть эта часть, по сравнению с костяком, не так значима.

— Как у вас построена система управления этими процессами из центра?

— По нашей структуре вся Россия разбита на несколько макрорегионов. В каждом таком макрорегионе есть сотрудник HR-департамента, который отвечает за рекрутмент, и есть еще один специалист, в ведении которого находится кадровое делопроизводство. В головном офисе есть центральный департамент по кадровому делопроизводству и управлению персоналом. Он как раз и спускает на места правила, процедуры, шаблоны документов, по которым они работают. Такая система позволяет устранить самодеятельность на местах, например использование рискованных форм документов, и, как следствие, количество трудовых споров.

Важный вопрос

— Как в кризисный период аккуратно и безопасно проводить непопулярные решения в отношении сотрудников?
— Для нас люди — самый ценный ресурс, но, с другой стороны, мы — как любая коммерческая организация — живем на деньги, которые сами зарабатываем. В данном случае, я считаю, что в кризисный год для большинства компаний универсальным рецептом является работа по срочному договору. То есть мы сейчас готовы нанимать людей под новые контракты. Поскольку мы работаем с нашими клиентами на долгосрочной основе, то это могут быть как годичные, так и более длительные договоры, например, на 3 и 5 лет. То есть это все-таки некоторая стабильность. Когда контаркт с клиентом завершается — заканчивается и работа сотрудников. В настоящий момент люди готовы идти на такие условия. Здесь самое главное — чтобы работодатель еще на этапе собеседования четко сформулировал все правила игры, а затем их зафиксировал на бумаге. Это обезопасит компанию, а работнику позволит спланировать свои действия на текущий период. Если же говорить о сотрудниках, которые изначально принимались на бессрочный договор, то мы этих людей стараемся максимально загрузить теми контрактами, которые у нас есть на сегодняшний момент.

— Как, с учетом вашего способа ведения делопроизводства, решен вопрос с хранением трудовых книжек?

— Трудовая книжка хранится в том городе, где работает сотрудник, и находится, условно говоря, в часовой доступности от него. Единственное исключение — это книжки директоров филиалов и макрорегионов. Они оформляются в Москве, поэтому их документы находятся здесь же.

— В случае увольнения документ направляется по почте?

— Да, сотрудник пишет заявление, и мы пересылаем ее курьерской службой. Как правило, никаких задержек с получением не случается. Этот процесс у нас выстроен.

— Если говорить о разработке документов и разрешении споров, как у вас в этом плане выстроены отношения с юристами?

— У нас есть юрист, который фактически является сотрудником HR-департамента, хоть организационно относится к юридическому отделу. Он полностью загружен нашими задачами и обеспечивает нам правовую поддержку. Но если речь идет о сложных случаях, можем прибегнуть к помощи внешних консультантов.

Поиск и обучение сотрудников

— В каких сотрудниках вы испытываете потребность в первую очередь? Какие есть сложности с их поиском и адаптацией?

— Больше всего нам нужны технические специалисты, которых условно можно назвать инженерами. Понятие «инженер» включает в себя много разных профессиональных направлений. У нас есть инженеры по ремонту компьютерного, контрольно-кассового, банковского оборудования, инженерных систем. Это основной контингент, который мы сегодня нанимаем, с точки зрении именно массовости набора. Если говорить о сложностях, которые мы испытываем при поиске людей, то главная особенность в том, что мы находимся на рынке труда всей России. Если мы ищем сотрудников в Магадане, то там тяжело найти и директора филиала, и инженера, потому что это очень специфический регион. Если мы говорим про Москву, здесь, наоборот, конкуренция за сотрудников очень большая. Сложности возникают как раз из-за того, что у людей большой выбор.

— А как бороться с дефицитом рабочей силы именно в том регионе, который вам нужен? Вот, например, в Магадане?

— С одной стороны, Магадан — пример хороший, но он не до конца показывает всю специфику, потому что в Магадане и бизнеса не так много. Поэтому там мы решаем вопрос, например, внешним совместительством. В целом же мы делаем ставку на обучение персонала. Этот процесс у нас настолько хорошо построен, что даже сотрудник с небольшим опытом, приходя в нашу компанию, сможет получить необходимые знания в течение первого месяца работы. Дело еще в том, что при поиске сотрудников мы заинтересованы не в «звездах», а в золотой середине. То есть, если отбросить 10% самых лучших и 10% самых худших, то оставшиеся 80% — это наша целевая аудитория. Таких технических специалистов достаточно много практически во всех регионах.

— Какие виды обучения вы применяете, чтобы так быстро адаптировать сотрудников к работе? Я уверен, есть специфические виды оборудования, разбираться в которых человек с улицы с лету не сможет.

1 600 000

— столько объектов обслуживает компания.

— Мы практикуем несколько видов обучения: очное и заочное, а также дистанционное, которое позволяет обучать сотрудников без отрыва от производства и физического выезда. А если мы понимаем, что оборудование достаточно сложное для того, чтобы его изучать самостоятельно или дистанционно, тогда мы организуем очные курсы, причем не только в Москве, но и в других крупных городах. У нас есть собственный Центр Компетенций, задача которого — обучение и повышение квалификации линейного персонала. В нем работают технические эксперты, знающие все виды оборудования. Они могут ответить на вопросы инженеров «в полях» и проводят обучение внутренними силами.

5200

— столько сотрудников работает в компании.

Мотивация и формирование кадрового резерва

— Как и любому работодателю, вам важно удержать наиболее ценных сотрудников. Финансовая мотивация, она всегда самая сильная. Но какие еще инструменты Вы считаете эффективными?

— Если мы говорим о технических специалистах, то для них одна из самых важных мотиваций, которая вообще существует, — это повышение их профессиональной квалификации. И этот инструмент мы всегда стараемся использовать, предоставляя нашим сотрудникам возможность обучения. Второй сильный инструмент — признание и уважение со стороны компании. В нашем случае это проходящие на уровне всей компании внутренние конкурсы: «Лучший регион месяца», «Лучший филиал региона» и «Лучший инженер филиала». Лучший инженер отмечается в ежемесячном дайджесте, о нем пишут как о профессионале, как о сотруднике, ему дарят подарок, отмечают грамотой.

Личный вопрос

— Как Вы пришли в профессию и чем она Вам интересна?
У меня всегда была предрасположенность к точным наукам, но в процессе обучения я поняла, что классический программист — это не мой стиль. Cлучайно меня пригласили на собеседование в рекрутинговое агентство. Мне стало интересно: как за час определить профессиональные знания соискателя и понять, подходит он для этой работы или нет — как это происходит? Так началась карьера в рекрутменте.

— А что насчет такого метода мотивации, как включение работника в кадровый резерв?

— Хоть мы и большая компания, но знаем всех перспективных сотрудников. Мы обходимся без формирования кадрового резерва, потому что у людей, которых в него включают, возникают очень завышенные ожидания. Когда сотрудник попадает в кадровый резерв и ему об этом официально сообщают, он считает, что в течение ближайшего времени его карьера должна круто измениться. А компания не всегда может дать так называемое «место для подвига». И, не получив ожидаемого в короткий промежуток времени, сотрудник просто уходит.

— То есть это не всегда себя оправдывает?

— Далеко не всегда, поэтому к теме кадрового резерва я отношусь скептически, все-таки отрицательных сторон больше, чем положительных. Но это не значит, что мы не ведем учет перспективных сотрудников. Просто мы ведем его негласно. Мы знаем, кто у нас является более эффективным, кто менее, и при необходимости мы обращаемся к этому «негласному» кадровому резерву.

Разрешение конфликтов

— Расскажите о ваших принципах в отношении трудовых конфликтов. Какими правилами вы руководствуетесь, чтобы эти конфликты максимально эффективно для компании разрешать?

1200

— столько клиентов сотрудничает с компанией.

— Наверное, для такой большой компании, как наша, количество трудовых споров за год является мизерным. В судебные инстанции в итоге попадает меньше 5% всех случаев. Это связано с тем, что мы, даже если видим недобросовестность сотрудника или низкое качество его работы, не стремимся уволить его «по статье». Нам важно договориться. Мы всегда идем на переговоры и обсуждаем приемлемые для всех условия расставания.

— Кто от работодателя участвует в таких переговорах?

— Большинство конфликтов разрешается на местах, до меня доходят только те случаи, которые не удалось урегулировать в момент зарождения. Когда ситуация более-менее штатная, то в ней принимает участие наш юрист. Если случай довольно сложный, то на таких переговорах присутствую я, либо лично, либо с помощью скайпа, если конфликт произошел в регионе.

Личный вопрос

— Чем вам больше всего запомнился прошедший год?
Самое главное личное событие прошлого года, которое круто повлияло на мою жизнь, — рождение ребенка. Правда, через 2,5 месяца после родов я решила, что мне уже пора на работу, и сейчас совмещаю работу и семью. Порой следить и за компанией, и за ребенком бывает непросто, но пока мне удается все успевать.

— Какие аргументы Вы используете, чтобы убедить сотрудника пойти на приемлемый для компании компромисс?

— Мы всегда обозначаем, что наша цель — договориться. У нас нет желания лично обидеть или оскорбить сотрудника. Да, есть конфликтная ситуация, и мы хотим ее разрешить, но при этом, не доводя до каких-то жестких решений. В большинстве случаев люди сразу же готовы договариваться. Тут еще важно помнить о некоторых приемах техники увольнений.

— В чем они заключаются?

— Нужно всегда помнить, что не Иванов увольняет Петрова, а представитель компании X увольняет сотрудника Z в связи с тем, что есть претензии к сотруднику по качеству его работы. Нет претензий лично к человеку. И нет со стороны увольняющего каких-то эмоциональных преференций. Тогда все встает на свои места. Именно поэтому в процессе переговоров я стараюсь уйти от подробного обсуждения причины увольнения, так как нет необходимости доказать увольняемому, что он не прав. У компании есть необходимость расстаться с ним как с сотрудником. Сам по себе процесс увольнения уже является эмоциональным стрессом. Так зачем усугублять ситуацию? Это не является целью этого процесса. Нужно договориться о расставании, все остальное — это нюансы, и они должны остаться за рамками переговоров.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Когда ваша компания составляет график отпусков?

  • за 2 недели до окончания года 42.86%
  • постфактум, когда работники реально идут в отпуск 10.71%
  • когда дойдут руки 10.71%
  • графика нет, проверок не боимся 0%
  • мы молодцы — уже составили! 35.71%
результаты

Рассылка



© Актион кадры и право, Медиагруппа Актион, 2008–2016

Журнал «Трудовые споры» –
практика разрешения трудовых конфликтов
Использование материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Трудовые споры»


  • Мы в соцсетях

Входите! Открыто!
Все материалы сайта доступны зарегистрированным пользователям. Регистрация займет 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль