«Мы за полгода предупредили коллектив, что часть работников подпадет под сокращение»

18
Недавно компания «Орифлейм» завершила большой проект — заменила множество региональных складов единым логистическим центром. Не обошлось без увольнений. как все происходило — рассказала «ТС» менеджер по кадровому администрированию Ольга Фалевич.

«Мы за полгода предупредили коллектив, что часть работников подпадет под сокращение»

Ольга Фалевич,
менеджер по кадровому администрированию компании «Орифлейм» 

Ольга Фалевич

  • В 1996 году окончила юридический факультет Гуманитарного университета
  • С 2003 по 2006 год работала администратором по кадровой работе и заработной плате в ОАО «Автофрамос» Group RENAULT
  • В 2008 году пришла в компанию «Орифлейм» на позицию старшего специалиста по работе с персоналом. С января 2014 года — менеджер по кадровому администрированию в России и Беларуси.

— Вряд ли можно встретить человека, который не знает о компании Oriflame. Во многом благодаря специфике продаж ее продукции. Скажите, как вы справляетесь с таким огромным штатом сотрудников?

— На самом деле за сотрудников компании часто принимают наших партнеров — индивидуальных предпринимателей, которые продают нашу продукцию. Таких людей около 10 тысяч в России, у них собственный бизнес. Еще больше людей регистрируются консультантами Oriflame, чтобы покупать продукцию со скидкой — таких более 1,6 млн человек в России и странах СНГ. Штат самой компании составляет около 1200 человек. Это те люди, которые отвечают за логистику и маркетинг, другие выполняют функции, присущие большинству компаний.

— Oriflame — шведская компания. Мы сейчас находимся в центральном офисе в Москве, но я знаю, что у вас развернутая филиальная сеть по всей стране. Как строится взаимодействие с головной компанией и филиалами?

— Если говорить о московском офисе, то он подчиняется головному офису в Стокгольме и отвечает за регион СНГ. Для самой России головной офис — это тоже Москва. В регионах 13 филиалов и они подчиняются офису в столице.

— То есть в каждом филиале есть своя HR-служба, которая самостоятельно занимается рутиной, а ключевые решения принимает с вашего согласия?

Компания ORIFLAME

  • Более 20 лет ведет свою деятельность в России, реализуя косметическую продукцию через интернет и прямые продажи.
  • За это время компания инвестировала более 100 млн. евро в развитие производства высококачественной косметики в Красногорском районе Московской области, экспортируемой в десятки стран.
  • В феврале 2015 года компания Oriflame завершила строительство нового производственно-логистического комплекса в Ногинском районе Московской области с объемом инвестиций 175 млн. евро и производит там шампуни, гели для душа, дезодоранты, губные помады и другую продукцию.

— Не совсем так. В филиалах у нас нет HR-менеджеров. Все, что касается именно управления персоналом, проведения тренингов, разработки каких-то глобальных проектов — все это ведется из Москвы. Сложные ситуации уж тем более координируются московским офисом. Но в филиалах у нас очень сильные руководители. Мы работаем с ними таким образом, чтобы они максимально разбирались в HR-технологиях и знали все о подборе персонала в целом и о своих сотрудниках в частности.

— Но кто же в филиалах ведет кадровое делопроизводство?

— Эти задачи входят в обязанности бухгалтеров или финансовых администраторов. В целом эта работа более-менее рутинная и в ней нет большой сложности: прием-увольнение, отпуска и т. п. Сотрудник написал заявление на увольнение, если все согласны, то составляется по шаблону приказ, работник знакомится, затем вносится запись в трудовую книжку.

— А насущный вопрос с передачей трудовой книжки как решается?

— Она хранится в филиале, как и вся кадровая документация. Мы не видим смысла тратить деньги на пересылку трудовой книжки. Это первое. А второе: если человек сегодня хочет уйти, он должен получить деньги, отпускные и книжку. Невыдача трудовой книжки может повлечь проблемы для работодателя. Это штрафы, риски да и вообще дополнительный фактор раздражения людей. Поэтому мы решили уйти от системы централизованного кадрового делопроизводства и хранить все документы в регионах. Мы не видим ничего особенного в том, что у руководителя филиала в сейфе лежит 100 книжек — это не противоречит российскому законодательству.

— Как тогда в московском офисе решаются HR-задачи и юридические вопросы?

— Большинство кадровых вопросов решает HR, в случае необходимости привлекается юридический отдел. Кадровая служба занимается вопросами набора, развития и мотивации персонала. Лично я возглавляю направление кадрового администрирования, всего же в отделе 5 человек. Все процессы, связанные с документооборотом и соблюдением требований законодательства, находятся в моем ведении, но также мы решаем сложные вопросы, связанные с увольнением и трудовыми спорами

Важный вопрос

— Каким образом происходит оценка компетенций работника в компании?
— У нас проводится комплексная оценка персонала с двух сторон. Начинается с того, что сотрудник и его менеджер определяют годовые цели. Далее, при подведении итогов сначала работник сам выставляет себе оценки по своим целям, а затем менеджер оценивает со своей стороны. В случае несогласия сотрудник оставляет свою оценку, а менеджер в следующую колонку ставит свою. Она может быть как выше, так и ниже. И менеджер всегда объясняет работнику, почему он не согласен с его оценкой. После выставления оценок на специальном бланке появляется девятигранная матрица. И в ней получается некая общая точка — и где-то там в квадратике ты находишься. Если квадратик совсем внизу — это зона риска. Плохо работал в этом году. Если ты ближе к середине — это хорошо. Даже если работник не соглашается с оценкой руководителя, менеджер все равно имеет право поставить свою оценку. При этом ничья оценка не стирается. Если я себе поставила «5», а менеджеру кажется, что до пятерки я не дотянула, он ставит «4». Но от этого не исчезает ни моя пятерка, ни его четверка. Просто оценка выводится в среднее значение.

Оптимизация

— На одной из конференций Вы рассказывали, что с 2014 года в компании идет процесс оптимизации численности персонала. Расскажите об этом подробнее.

— Да, все верно. Все началось с того, что руководство решило кардинально поменять бизнес-процессы. Крупные склады пришлось убрать, а оставить небольшие. При этом было решено построить большой дистрибуционный комплекс в Ногинске, куда приходит вся продукция и где формируются индивидуальные заказы для доставки потребителям (такой процесс называют фулфилмент — он характерен для дистанционной торговли по каталогам или через интернет), либо продукция развозится по складам в регионы. Естественно, решение по кардинальному изменению логистики и числа центров было сопряжено с увольнениями. Чтобы остаться в рамках корпоративной культуры компании и максимально снизить градус негатива, мы за полгода предупредили коллектив, что часть работников подпадет под сокращение. Провели собрание и рассказали о ситуации в компании, о том, как будут меняться бизнес-процессы. И вы знаете, люди оценили нашу откровенность и восприняли информацию лояльно.

— А эту информацию доводили Вы или руководители соответствующих подразделений?

— Где-то я, но чаще приезжало высшее руководство. Присутствие высшего руководства важно, чтобы люди не думали, что начальство на местах принимает решения по своему усмотрению. Нам хотелось, чтобы наши сотрудники понимали, что это коллегиальное решение, оно вынужденное и мы предупреждаем их об этом за полгода. То есть у них будет достаточно времени для поисков нового места работы. Многие, конечно, решили не дожидаться сокращения и стали искать новую работу практически сразу. Это было нам совсем не на руку, ведь сотрудники были еще нужны. Нужно было как-то выходить из ситуации. Тогда мы сформировали кадровый резерв, который должен был работать короткий промежуток времени, — до того момента, пока мы не закроем подразделение.

— Что вам помогло так быстро его сформировать?

— У нас были на примете люди, которых мы периодически привлекали для временной работы. Плюс мы разработали мотивационный пакет, чтобы удержать тех, кто нам очень нужен для завершения процессов передачи. В итоге сформировали резерв из кандидатов, которые согласились доработать непродолжительный период времени.

— Но вы так или иначе должны были их сократить, просто решили удержать именно на этот период. Так?

— Да, мы честно им объявили, что те, кто доработает до этой даты, получит все, что положено по закону, плюс мотивационный пакет. Это была тема для размышления, люди принимали разные решения. Мы не говорили отдельно с теми, кого мы хотели оставить, но все, кого мы хотели оставить, остались. Они были лояльны к компании. И дело не только в деньгах, а в том, что им у нас работалось хорошо и просто не хотелось уходить.

1967

год основания компании

— А вы могли лучших из них переводить в другие регионы?

— Да, конечно, так и было. Ротация — один из мотиваторов управления персоналом. Мы приглашали на новый склад в Ногинск лучшие кадры из регионов. Представляете: открылась огромная конвейерная линия по сборке заказов, полу-автоматическая, на этой линии никто никогда не работал. Процесс совершенно другой, и, чтобы им управлять, надо понимать, как технически все эти складские процессы устроены. Естественно, нам нужны люди с наших же складов, мы сделали предложения большинству сотрудников, и многие согласились.

— К тем сотрудникам, которых все-таки пришлось увольнять, в итоге вы применяли статью «сокращение штата»?

— Мы им предлагали либо соглашение сторон, либо сокращение штата. У соглашения сторон есть преимущество — сотрудник получает деньги сразу. А при сокращении он ходит к нам с трудовой книжкой и мы ему выплачиваем оставшиеся суммы. Мы посчитали свой бюджет и предложили работникам выбор. В основном все ушли по соглашению.

Личный вопрос

— Что больше всего запомнилось из ваших путешествий?
— Когда я была в командировке в Стокгольме, меня очень впечатлила история корабля «Васа», который был построен еще в XVII веке и должен был стать флагманом шведского флота. Но из-за ошибок в конструкции он затонул при первом же выходе в открытое море. Достать его удалось только в XX веке. И сейчас есть целый музей, посвященный этому кораблю. Всем советую его посетить, «Васа» действительно впечатляет.

Персонал

— Какие сложности были в Ногинске с точки зрения оформления нового комплекса?

— С оформлением особых проблем не было, другое дело, что открывается большой комплекс и набираются совершенно новые люди. Самая большая сложность была с внедрением корпоративной культуры. Как и во всякой компании, у нас есть своя корпоративная культура, свои ценности, и на новом производстве нам также нужно было их внедрить. Почти полтора года ушло на эту работу, на поддержание рядовых сотрудников и менеджеров, которые также приехали из регионов. Еще много приходилось работать в сфере охраны труда и помощи при адаптации к новым условиям работы. Например, полуавтоматическая линия более сложная, возможности присесть там практически нет.

— То есть люди все время на ногах?

— Да, мы закупили специальные коврики, которые пружинят, чтобы ноги не уставали. Сейчас у нас в планах — обеспечить людей технологическими стульями, чтобы они могли расслаблять поясницу и спину. Многое было сделано, и многое еще предстоит. Но мне приятно, что, когда я стала приезжать в Ногинск, я видела улыбающиеся лица — люди были довольны тем, что они здесь работают. Им нравится склад, что он светлый, чистый, что он кондиционируется и у него есть окна. Следующий шаг — красивая спецодежда для сотрудников. Это всегда приятно, а довольный сотрудник — это плюс для работодателя.

Конфликты

— К сожалению, конфликты на работе это неизбежность. Доходили ли они у вас до суда?

60

в стольких странах есть подразделения компании «Орифлейм».

— За время моей работы в компании был всего лишь один случай, когда конфликт с работником дошел до суда. Как правило, все конфликты решаются в досудебном порядке. Что касается судебной истории, о которой я упомянула, то по факту вины работодателя в ней не было. Конфликт произошел с работником склада, который, по сути, и был инициатором всей этой истории.

— А из-за чего произошел конфликт?

До прихода сотрудника в компанию он руководил целым отделом в НИИ, а потом жизнь сложилась так, что он был вынужден работать рядовым сотрудником склада. Для него это оказалось очень болезненно, и несколько лет он был с руководством в конфронтации.

Личный вопрос

— Как любите проводить свободное время?
— Я очень люблю театр, давно хочу посетить Большой после реконструкции. Но, к сожалению, пока никак не могу найти свободное время. Мне особенно нравится балет. С удовольствием посмотрела бы «Лебединое озеро», «Спартак», а также «Евгений Онегин». Недавно с удивлением узнала, что есть не только опера по роману Пушкина, но и балет. Очень интересно узнать, что же из этого вышло.

— Из-за чего конфликт перешел в судебную плоскость?

— Все началось с того, что он отказался работать в ночную смену, и стал советовать другим сотрудникам поступить так же. Тогда как раз грузовикам запретили днем въезд в Москву и нам пришлось перейти на ночной режим, чтобы разгружать машины. Перевод сотрудников на ночную смену был вынужденной для компании мерой. Мы объяснили всем, что за ночную смену будет доплата и будут обеспечены дополнительные условия для компенсации перевода в ночную смену. Этого работника мы даже не стали уговаривать соглашаться на ночную работу. Но у него все равно осталась какая-то затаенная обида. И однажды произошел досадный инцидент: работник сломал себе палец. Причем мы полагаем, что он это сделал нарочно.

— Даже так?

— Вполне вероятно, зная его характер. Он написал заявление в инспекцию, у нас была проверка, но она никаких нарушений не нашла, инспектор посоветовал работнику обратиться в суд. В общем, нам пришлось с ним судиться из-за сломанного пальца.

— Как все закончилось?

— Мы целый год ходили в суд, но в конечном итоге выиграли. Суд не нашел никаких нарушений с нашей стороны. Стоит сказать, что у нас все сотрудники склада застрахованы 24 часа в сутки. Где бы ни произошел с тобой несчастный случай — собираешь документы, приносишь мне или отправляешь в страховую. Страховая на твой счет перечисляет столько денег, на сколько компания тебя застраховала. Компания в среднем страхует на заработную плату. Я считаю, что это хороший вариант, и для работодателя, и для работников: ты на больничном, получишь страховую премию плюс страховая еще доплатит тебе больничный лист до какого-то процента. Более чем лояльный подход, мне кажется. А работник за свой сломанный палец тысяч 150 хотел. Он сказал, что эти деньги отсудит, а мы заплатим огромные штрафы, потому что во всем неправы. По факту он получил только те выплаты, которые были ему произведены до суда.

1200

столько сотрудников состоит в штате компании в России

— А работника в итоге вы уволили?

— Нет, он ушел сам. Мне кажется, проигрыш в суде его морально надломил, ведь из-за этого упал его авторитет в глазах других сотрудников. Но, кстати, когда уходил, он нам сказал, что был неправ, затевая этот суд.

— А как вы вообще расстаетесь с проблемными сотрудниками, как решаете вопрос с увольнением?

— В этих ситуациях мы договариваемся. У нас есть политика и процедуры, регулирующие процесс расставания. Она зависит от того, сколько лет сотрудник проработал у нас в компании. Понятно, что при увольнении по соглашению сторон работодатель платит деньги. Наша политика позволяет определить, какие суммы мы можем предложить в каждом конкретном случае.

— Обычно работников устраивает размер компенсации?

— Да, но бывает, когда люди хотят гораздо большие суммы. В некоторых случаях мы обсуждаем варианты. Но если работник откровенно занимается шантажом, то даем понять, что можем пойти и более жестким путем, вспомнив его упущения в работе, которые обязательно имеются. Например, у офисных работников обычно плохо со строгим соблюдением режима рабочего времени. Хотя в целом мы стараемся не требовать от сотрудников пунктуальности, если это не столько важно для их рода деятельности. Часто мы предлагаем сотруднику в трудовом договоре закрепить то время, в которое он готов начинать рабочий день. К примеру, работать не с 9.00 до 18.00, а с 10.00 до 19.00. Многих это устраивает. А вообще на небольшие опоздания мы не обращаем особого внимания. Наши сотрудники знают, что если опоздал, то потом просто нужно задержаться. И никаких проблем, как правило, не возникает.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Когда ваша компания составляет график отпусков?

  • за 2 недели до окончания года 40.63%
  • постфактум, когда работники реально идут в отпуск 12.5%
  • когда дойдут руки 9.38%
  • графика нет, проверок не боимся 0%
  • мы молодцы — уже составили! 37.5%
результаты

Рассылка



© Актион кадры и право, Медиагруппа Актион, 2008–2016

Журнал «Трудовые споры» –
практика разрешения трудовых конфликтов
Использование материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Трудовые споры»


  • Мы в соцсетях

Входите! Открыто!
Все материалы сайта доступны зарегистрированным пользователям. Регистрация займет 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль